凡客诚品seo的近况剖析_长文讲述凡客诚品的式微此次我们把 Fab 和凡客放在一路看

导语的导语：

这两个故事，是关于「诱惑」的。

Fab 从当年的融资明星到关门大吉，只用了三年的韶光；凡客也离曾经的顶峰与人们对它的期望差得很远。

虽然两家都是电商公司，又彷佛有着相似的轨迹，但把文章放在一起并不是为了刻意探求共性。
伟大的失落败一定是由无数细节催生的，纵然是再好的宣布也无法完备还原所有现场，我们深知这一点。

Fab 跟凡客的故事的相似点在于：强个性的快时尚消费品牌，在创业初期快速吸引了用户和投资，启动力不从心的连忙扩展，流程失落控，然后把自己逼向绝路。

Fab 的故事看起来是大略的，在结局里，Goldberg 卖掉衰败品牌，重新努力别辟门户做起了 Hem，回归到「设计师原创」。

而另一篇陈年在2012年的反思，却让我生出荒诞的穿越感，由于这篇旧文并非他反思的终极章。
在2年后，笔墨之下这个男人又会否定掉此刻自己正在否定的统统：消灭自我意识，服从规模化意志，数据原教旨……

文章里的陈年，正在急于让凡客「去陈年化」，以便让品牌调性追得上公司规模。
但2015年的凡客，如你所知，也借助一干设计师与T恤的携手，重回陈年的个人意见意义输出。

对消费品来说，在强个性与规模化之间永久存在悖论：「个性」之以是受欢迎便是由于它反主流，规模化却是把「反主流」做成主流。
Fab 的故事里你会看到，它规模化的过程形同自己摔进亚马逊的上风地带里求虐。

如果是「平价个性」，事情会发展得再尴尬一些，品牌面对的选择会变成：是要始终做事固定年事段的客群，还是陪第一代用户发展。
凡客在创业之初用29块钱的T恤打动过的年轻人，如今腰带上的字母也都H起步了，就算还为情怀心动，也很难拉下面子为平价买单。

以是，在谈论个性与规模化可否兼具的问题时，答案是，当然可以。
无龄如 MUJI，跨龄如苹果、耐克，也都是成功先驱。
但在优先级上，以我有限的想象力我真的认为，如果你能驾驭好个性，就请先驾驭好个性。
至于规模，往后再说好吗。

质量？哦质量不用聊。
我预设你不是在小商品市场创业。

2013年10月11日，星期五，Fab 的 CEO Jason Goldberg 在公司纽约总部8层的会议室里，调集了十几个高管。

高管们陆续进来，手里都拿着一份五页的文件。
Goldberg 坐在桌子的一头，花白头发的他一脸凝重。

他阐明道，Fab，作为一家在三个月前估值刚刚达到9亿美金的公司，将要发生巨大的变革。
公司三分之二的员工须要被裁掉。
欧洲分部差不多会被关闭。
Fab 融到了3.36亿美金，但已经烧掉了个中的2亿，且仍未找到一个可持续的商业模式。

「我们会成功，」Goldberg 的五页文件的开头提出。
「但这须要从面对残酷的现实开始。
」

Goldberg 建议每个人都「承认我们有很严重的问题。
」

「我们在过去两年里花掉了2亿美金。
2亿！
」Goldberg 的信里说。
「我们花了2亿，但还没证明我们的商业模式。
我们花了2亿，但我们还没能准确地理解我们的客户想要买什么。
」

「我们是同期的纽约创业公司中融到最多钱的，我们已经花了三分之二了……我靠，这太夸年夜了。
」

Goldberg 的呼啸并不能拯救 Fab。

▲ Jason Goldberg，Fab 的CEO、联合创始人

那个月晚些时候，这家公司裁掉了部分员工。
一些主要的高管，包括 Goldberg 的联合创始人 Bradford Shellhammer，也离开了。

一年后谣言四起，说 Fab 将会被 PCH Innovations 以区区1500万美金收购。

估量这笔交易本月将完成。
PCH Innovations 将会买下 Fab 这艘沉船的残骸，据内部称，取决于 PCH 的股票价格，交易大概在1500-5000万美元之间。

一个曾代价10亿美金的公司是如何在三年韶光里塌台的呢？

为什么 Goldberg 没有预见到这些？为什么投资者们不再连续给他上亿的资金了？

在过去几周，我们采访了十几位对 Fab 的业务相称熟习的人士，向他们提出了那些问题。
为了避免法律后果，很多人都希望匿名，但他们都有话要说。

「我不认为曾为 Fab 事情过的人们都曾意识到这公司真是一艘泰坦尼克，」一位前 Fab 员工说。

以下讲述的便是这家「天下上发展最快的创业公司」是如何疾速爆发——然后陨落的。

起始之初：「9个月从不名一文到成为英雄」

2011年早期，BradfordShellhammer 和 Jason Goldberg 关掉 Fabuils，成立了 Fab。

Jason Goldberg，42岁，已经有过创业失落败的履历。

作为 Emory 大学和斯坦福 MBA 的毕业生，Goldberg 的职业生涯是从白宫开始的。
他给克林顿总统的幕僚长做了6年特殊助理，然后又成为了 T-Mobile 的市场总监。
Goldberg 早在2000年初就开始创业，他那时成立了一家名为 Jobster 公司，这是一个招聘平台，曾得到过5000万美金的融资，然后由于经营不善裁掉了近一半员工。

Goldberg 的政治和市场背景让他特殊善于兜售一种愿景，并且将其他人聚拢起来。
他引以为傲的是自己的公开透明——只管有时候他讲一些半真半假的话来吸引别人。
比如，Goldberg 就见告媒体，在2013年7月的时候 Fab 有1400万注册用户。
而内部资料显示，Fab 的数据从没有增长超过1000万。
有人说 Goldberg 自称的1400万是一个「四舍五入」的结果。
另一位内部人士则否认了这一说法，声称这400万用户的差异是用户的自然流失落和 Fab 对非生动用户账户的清理造成的。

其他人形容 Goldberg 为一个极度的人，言行举止会显得很猖獗。
Goldberg 曾经有很永劫光不在办公室，以至于他桌上那些支票都只能重开。
还有的时候他也不睡觉，整天琢磨各种奇怪的想法。

他是一个很热烈的人（hype man），但却挣扎于欠缺实行力。

「他在想出新点子方面很厉害。
毫无例外地，我见过的最好的一个。
」一个 Golberg 以前的同事说。
「但他不懂运营公司。
」

另一位则说：「Jason 可以聊着聊着就把水卖给你……他总能说服自己要做的事情会成功……Jason 精力充足且充满激情亲切，他能传染人想要做点什么。
你不能因此恨这个家伙——你只是希望事情真如他所说那样会成功。
」

只管运营和实行能力不敷，Goldberg 也创建了几家公司。
2008年他成立了 Socialmedian，后来被 XING 收购了；在那里，Goldberg 是首席产品经理，并完成了个人财富的累积。

在2010年，Goldberg 与他的朋友 Bradford Shellhammer，Socialmedian 的联合创始人 Nishith Shah 和 Shah 的太太 Deepa 一起成立了另一家公司，Fabulis，这家公司从 LGBT 社交网络转型做团购网站。
一年后 Fabulis 上只有15万用户。
他们见告种子轮投了100万美金的投资人们，他们须要关门了。

「我很信奉快速发布产品和快速迭代。
但你不能迭代一个商业模式，」2011年 Goldberg 在柏林的一个会议上这样评价 Fabulis。

Goldberg 和他的联合创始人们花了三个星期建立了 http://Fab.com 的雏形，这是一个专注设计的电子商务网站。
Fab展示并发卖来自天下各地小型设计事情室的第三方商品，它采取了闪购模式。
这个模式后来被 Gilt Groupe 和 Ruelala 等网站成功采取。

▲ 2011年，Jason Goldberg 位于 Fab 曼哈顿总部的办公桌

闪购便是让电子商务公司在短韶光内，常日是一天，打折发卖限定数量的商品。
网站可以通过这种模式测试存货需求，以便今后大批采购。

Goldberg 和他的团队在网站上线预测时得到了4.5万个注册用户，然后在2011年6月9日正式上线 Fab。
Goldberg 投入了50万美元，并想出了一个奥妙的约请规则：用户通过约请朋友加入 Fab 网站就可以解锁新产品和网站的特定内容。

一开始，Shellhammer 说 Fab 就像他的个人商店。
他飞往天下各地探求时髦的东西，然后放到网站上，偶尔会有顾客购买。

Shellhammer 在设计方面独特的品味很快就吸引了浩瀚用户，Fab 也依赖口碑传播开来。
很快人们到 Fab 来购买无法在别处找到的物品，比如一个1775美金的马天尼杯做成的树枝型吊灯，或是一个镶满人造钻石的摩托车头盔。

「我对他们独特的设计和一向的品味印象深刻，」一名电子商务界高管这样评价 Fab。
「如果我给你看个东西，然后问你以为这是 Ruelala 还是 One Kings Lane 上的？你可能没法说出差异来。
但你永久能识别出 Fab 上卖的东西。
」

Fab 上线几个星期之后，演员 Ashton Kutcher 和硅谷的投资人们向 Fab 投了100万美元。
浩瀚 Fabulis 的初始投资者，像 First Round Capital 和 Zelkova Venture 的 Jay Levy 也再投了这家新公司。

到6月中旬，这家公司拥有24万会员，并以每天5000名新用户的速率增长。
到8月份，Fab 拥有50万用户。
在A轮融资中 Goldberg 筹得770万美元。

到2011年10月，Fab 每天创造10万美元收入，雇用了80名员工，用户达到75万。
Beth Ferriera 加入 Fab 成为 COO，David Lapter 则以 CFO 的身份加入。
Fab 被认为是「天下上发展最快的创业公司。
」

2011年年底，Fab 拥有130万会员，估量营收8000万美元，并又从顶级硅谷投资公司 Andreessen Horowitz 处得到4000万美元融资，且估值达2亿美元。
Pinterest 的投资人 Jeff Jordan 也加入了 Fab 公司董事会。

Fab 搬进了曼哈顿西村落的两层办公室。
古德伯格在柏林做了题目为「9个月从不名一文到成为英雄」的演讲，讲述他若何把失落败的创业点子 Fabulis 转变成功的。

后来人们才知道，这成功不过是昙花一现。

「需求真的是存在的，」一名前 Fab 员工遗憾地说，「公司本该成功的」。

另一个人也赞许道：「人们曾经滔滔不绝地向我展示他们在 Fab 上买到的东西。
我们有一种魔力，可以让人们打开邮件并接管个中的内容……毫无疑问核心业务曾是成功的。
这也是最让人沮丧的一点。
」

1亿美元的缺点

Fab 员工把2012年形容为「猖獗的旋风」。

华标致的新总部每天给员工们供应午餐，发卖订单源源不断。
员工们可以实时在网站上查看收入不断上涨。
公司还拿出大奖，鼓励大家一起来猜什么时候 Fab 会创造新的发卖记录。
就像女人们在欢迎新生儿的派对上玩的游戏一样，猜谁会是下一个产妇。

每一次招聘新员工，Goldberg 就会向全体办公室大声先容，大家一起欢呼。
一名前员工说，那时候的 Fab 觉得很像 Google，或者说他以为自己很像在 Google 事情一样。
Fab 比 Twitter 更早就达到了500万用户。

2012年6月，Fab 员工增加到150人，并得到新一轮1.05亿美元融资，市值达5亿美元。
董事会通过了一些快速扩展业务、年底取得1亿美元发卖额的操持。

Fab 早期的强劲势头在环球范围内引起了把稳，在最早的6个月内，德国就涌现了四家险些一样的山寨网站。
第五家，Samwer 兄弟创建的 Bamarang 则给 Goldberg 和他的董事会带来了困扰。

Marc 和 Alex Samwer 是德国企业家，他们专门山寨成功的美国互联网企业，包括 ebay、Zappos、Pinterest 和 Airbnb，还成为了千万财主。

Bamarang 完备仿照 Fab。
Goldberg 和他的董事会决定快速行动进入欧洲，只管他们的业务在美国仍旧羽翼未丰。

大部分初创企业都是在一国站稳脚跟之后再向环球扩展。
但 Fab 推断，如果他们能便宜收购一家山寨网站，早日抢滩欧洲，这将会是打败 Bamarang 最为经济有效的办法。

2012年，Fab 全股收购了三家相似的欧洲初创企业，分别是2012年2月收购的 Casacanda，6月收购的 Llustre，以及11月收购的 True SparrowSystems。

熟知 Fab 的人士估计这一过早进入欧洲市场的举动给公司带来了6000万至1亿美元的丢失。
员工数量太多，却并没产生足够的发卖。
由于没有成熟的美国模式可以转移到欧洲，提高业务效率变得非常困难。
其余，Fab 同时还花费了1200万美元签订了10年的仓库租约，结果末了也以关闭告终。

「Fab 决定进入欧洲的时候，在美国还尚处于低级阶段呢，」一名前 Fab 员工说道。
「我们都还在探索，也没法把任何一个人从美国送去欧洲，由于我们在美国市场上还在挣扎活下去呢。
两年后再进入欧洲市场可能是个更自然的选择。
」

在纽约，Fab 作出了另一个后来被证明危害了其核心业务的决定——放弃闪购，开始持有库存。

从闪购转型

Fab 顾客抱怨投递韶光太长，从下单到收货均匀要16.5天。

Fab 跟小型设计事情室互助，在网站上展示和限时发卖第三方商品。
设计师自己完成订单，结果出货很慢。

2012年中，Fab 努力把送货韶光缩短到6天半，能最明显缩短送货韶光的方法便是持有库存。

Fab 在新泽西州买下了一间仓库，在2012年休假旺季将部分产品搬进仓库。
送货韶光缩短到5天半。
Fab 的售后做事也得到了改进，均匀回合时光从48小时缩短到不到12小时。

Fab 快速增加了网站上售卖产品的数量。
他们2011年每天的库存量是1000,6个月后增加到了11,000。
Fab 推出了新的产品目录，包括食品和宠物用品。

「我们经营着32大类产品，从珠宝到家具，」一名前 Fab 员工回顾说。
「起初我们是先卖货，后来自己存货，再后来我们发卖并开拓我们自己的产品。
在全体过程中，我们面临着各种寻衅，而我们必须动作很快。
」

扩展让 Fab 失落去了竞争上风。
Fab 的早期用户特殊喜好在网站上创造在其他地方买不到的东西。
但是随着Fab库存量的上涨，原创性消逝了：Fab ***的产品可以在竞争网站，比如亚马逊，以更低的价格买到，而且到货更快。

「Fab 找到了市场契合点，但是 Fab 并不知道自己的市场契合点是什么，」一位前 Fab 员工这样说。

▲ Fab 从闪购转型囤货

Fab 仓库的事情职员在2012年假期发卖旺季就把稳到了危急的前兆。
Fab 在那一年创造了1.1亿美元收入，但是成堆的商品原封未动。
买家彷佛不知道 Fab 会***什么产品。
当产品定价上网发卖时，利润彷佛并没有被考虑在内。

只管如此，Fab 在2013年决定完备放弃闪购模式，只发卖存货。

「那便是去世亡之吻，」一位前员工如此评价。

公司失落控，内部政变

2013年伊始，Fab 召开了长达五个小时的董事会。
董事会成员 First Round Capital 的 Howard Morgan、Fab CEO Jason Goldberg、Andreessen Horowitz 的Jeff Jordan、Atomico 的 Geoffrey Prentice、腾讯的 James Mitchell 以及 Allen Morgan 决定让 Fab 加快步伐。
董事会通过了 Fab 加快资金花费率，年底收入达到2亿美元的操持。
这些操持会让 Fab 在八月份之前就花费掉剩下的资金，但如果 Goldberg 能在那之前融到超过3亿美元，公司就没问题。

「我们以为机会可能很大，」个中一位董事回顾说。
「我们确实想博一下。
大概我们太蠢了。
」

Fab 的前景十分诱人，Goldberg 完美无瑕地做了演绎。
他说，天下上有4个代价超过100亿美元的电子商务公司，你要相信 Fab 会成为第五个，只有你投资 Fab， Fab 才能最快地成为这个第五家公司。

Fab 操持通过打感情牌达到这个目标。
他们瞄准了人们为所爱之人购买的礼物和家具摆设用品。

「所有投资者眼里看到的都是美元符号，」一名前 Fab 员工说。
「Jason 希望公司壮大起来，并跟亚马逊竞争，实在我们的顾客喜好 Fab 是由于我们网络了有趣的设计师产品……而他却彷佛只是想要卖更多东西，让公司变成另一个亚马逊。
」

「很明显 Jason 想自己造诣一番奇迹，成为下一个 Jeff Bezos ……如果我们坚持当初的策略，Fab 会是一个非常赢利的公司。
」

Fab 每月的用度上涨到1400万美元，2013年第一季度的发卖额达到4000万美元。

2013年春天 Goldberg 开始融资，但他很快创造这比他预想的要困难得多。
同时他也开始把稳到，公司2012年开始履行的增长策略涌现严重问题。
Goldberg 意识到进军欧洲是个灾害。
Facebook 上推出的大规模营销活动也并没能吸引用户重复购买。

Fab 一贯只关注高端市场和用户数量，却没有看到它的本钱构造一团糟。

「我们有着与我们收入的两倍或者三倍相称的员工军队，」一位前员工说。
「我们按增长潜力而不是实际情形招人。
」

另一位前员工则说 Jason 已经收到警告要早点减少开支，但他熟视无睹。
「高层管理团队建议我们该当减少一半的欧洲业务，但是 Jason 不愿意，直到 Fab 未能再次融资而塌台。
」

7月份的时候，Goldberg，这个曾向投资者完备透明公开公司状态和欧洲情形的人，只为公司筹集到1.5亿美元，而公司市值达到9亿美元。
不仅如此，公司资金紧张，如果八月份还不能得到融资，Jason 打算把全公司员工的人为都投入到股市中去。

Goldberg 跟董事会说，他会利用这1.5亿美元挽救 Fab。
他建议减小欧洲分部的规模，缩减三分之二的开支，重组业务，紧张发卖家具类高利润的商品。
不久，他就辞掉了150名欧洲分部的员工。

到了10月，Goldberg 调集管理团队，给他们发了一份长达五页纸的信函，他在里面里陈述了他作为CEO所犯的缺点，并解释了 Fab 的新方向。

Fab 的高层管理职员也不知所措。
有些人认为 Goldberg 把一家运作良好的公司搞垮了。

▲ 2011年，Fab 的客服中央

Goldberg 的联合创始人 Shellhammer 约请几位高管到家中吃了一顿饭。
有说，Shellhammer 试图在饭桌上发动「政变」开除 Goldberg。
他建议向董事会写一封信或者做个演讲来解释 Fab 糟糕的状况。

有人建议 Fab 的 COO Beth Ferriera 来接手公司。
Fab 该当回到初期的业务模式，限时发卖第三方设计师的产品，而不再追求成为第二个亚马逊。

Goldberg 很快就知道了 Shellhammer 这顿饭的事，Shellhammer 也很快离开了 Fab。
Shellhammer 给了他一堆记录着他犯下的所有缺点的文件，个中包括购入1500万美元商品结果卖不出去的事儿。

当被哀求就此事揭橥意见时，Shellhammer 没有否认这场「政变」，但又说他常常约请 Fab 高管到家中就餐。
他说是他主动辞职而不是被 Goldberg开除的。
Shellhammer 后来开了一家新公司 Bezar，这家公司完备是过去的 Fab 的翻版。

▲ Jason Goldberg 和 Bradford Shellhammer

到12月时，Fab 的700名员工只留下150人。
在这个大量裁员的过程中，为了防止员工被开除冲动行事，Fab 还雇用了安保职员随时待命。

推出Hem

2014年中的时候，Fab 只剩下昔日的一个空壳。
但 Goldberg 有了一个为他和董事会挽回面子的操持。

Goldberg 发起用银行里剩下的8000万美元收购欧洲自有品牌家具制造商 OneNordic。
而 Fab 将被全部***，所筹资金用于建立一家新的电子商务公司 Hem。
Hem 将专注于发卖原创的高利润家居商品。

家具在2012年霸占了 Fab 发卖额的15%，跟照明设备和家装产品算在一起的话则超过40%。
对 Goldberg 来说，这种转变是显而易见的。

「当在外界看来，我们正在挣扎着探求出路的时候，我已经有了很清晰的操持如何向前推进，」Goldberg 在2014年6月的邮件里对 Fab 的一些设计师说。
「这个操持，是我去年11月就开始做的，为的是创建一个持久的设计品牌，让我们为市场和制造业所带来的原创设计为人所知。
」

Goldberg 阐明说，到这月尾，他将把 Fab 分为两家公司：Fab，这家在网站上拥有2万个品类的公司，将连续发卖「礼品」，而另一个新品牌 Hem 则会发卖特殊为此网站设计的家居产品。
Goldberg 向忠实于他而加入Hem 的一些设计师许诺了未来数十万美元的收入。

到了秋日，Goldberg 开始稽核对 Fab 资产的收购出价，以便集中精力做好Hem。
有称，Zulily 和 Groupon 都有收购意向。
2014年12月，Fab 正式将公法律人变成 Hem，PCH将以1500万至5000万美元价格收购 Fab 剩下的部分。

善后

「Fab 的痛楚在于，」一名前员工说，「它本来是可以成功的，也是可以被挽救的。
但是 Goldberg 没有考试测验办理问题，而是更方向于转变业务。
」

「你可以改变一次或两次业务，但那之后你将会沉溺个中。
」一名前 Fab员工说。

Goldberg 第一个承认他在 Fab 犯下了很多缺点。

在他2013年10月的信函里，Goldberg 列出了他持续串的失落策：

现在，他有着更光明的前景。
他说 Hem 进展的不错，而且他笃信几年后运营的将会是一家让自己和投资者感到骄傲的公司。

▲ Jason Goldberg 的道歉大会

Goldberg 给 Business Insider 发了一个书面解释：

但让我们记住，Goldberg 永久是乐不雅观的。
但 Fab 那戏剧性的三年的崩塌背后的事实却很难被人们遗忘：

对很多人来说，Fab 的经历很令人沮丧。
对其他人来说，这却是痛并快乐着值得学习的一课。
「我把那看作我人生中最好的光阴。
我学到了很多，」一名被开除的前 Fab 员工回顾道。
「唯一不好的是这些都已经结束了。
」

题图来自：Business Insider

陈年凶猛

作者：索马里、熊姨妈、沈威风

来源：《智族GQ》

原文链接：陈年凶猛_GQ男士网

铁腕的文人

去年7月份，陈年连续两天在公司附近看到挂着凡客诚品工牌的员工轻松地喝着咖啡或者逛街。
那是不才午2点到4点之间，这些在上班期间「旷工」的员工还自然地和陈年打着呼唤。
回到办公室，陈年让人力资源部的下属，连续两天在凡客所在的办公楼附近，每小时固定拍摄几分钟凡客员工闲逛的画面。

几天之后，凡客各部门的主管们参加了一个会议。
人力资源部的人一帧帧展示员工们三两聚拢闲逛的照片，照片还注明了这些员工属于哪些部门。
在播放PPT的过程中，陈年坐在台下，一声不响。
末了，他说了句：「你们不是永久喊着人手不足吗？为什么你们的下属会这么闲？」会议的结论是：每个部门都必须以最快的速率裁员5%。

「我的第一反应不是愤怒，而是羞愧。
去年8月份我就和高层们说，太对不起同事了。
看着这些年轻人这样每天没有造诣感，实在是对不起人家。
」在接管GQ采访时，陈年说。

陈年的多年好友、投资人雷军对他处理裁员的铁腕「非常钦佩」：「当一个公司到达1万人的时候，你就没有道理可讲了。
如果一个部门一个部门地谈，他们都有无数情由对你讲。
大概剖析了一年，一个人也没有裁掉。
但陈年能用最大略的办法说服别人，那些照片解释了一个事实：人浮于事。
」

1992年参与创办金山软件的雷军，先后投资了十几家互联网企业（如卓越网、UCWEB、小米科技等）。
在他的印象里，「从沙场上杀出来的」陈年一贯有「较强的求生希望」，这一点加上他快速的学习能力，使得他能从一个文人情怀比较重的人，一跃成为指挥千军万马的公司首领。

确实，从创造凡客的冗员问题，到末了裁减5%的员工（近500人），陈年用了不到一个月的韶光。
这样「无情」而高效的速率，却是在2000年陈年进入雷军和王树彤创立的卓越网后，才成为可能。

「实在我是一个特殊守旧的人，我要在阁下看好久才会去强化一件事情」，陈年也曾经这么描述过自己的性情。

在2000年以前，陈年的生活险些与「效率」这个词无关。
那时的他，还是混迹于北京的文学青年，做过两本书评周刊的主编，变换着笔名写过不少精彩的书评，偶尔会负责地与人辩论「余华比柳传志更主要」。

由于陈年对图书市场的谙熟，雷军请陈年卖力卓越的图书奇迹部。
只管陈年开始婉拒，说自己「不懂互联网」。
但后来凭借自己在市场和营销方面的敏锐嗅觉，陈年带领团队力推的书或音像制品每每能成为社会舆论的「引爆点」。
最耳熟能详的例子是，他以两三元的价格买入《大话西游》DVD，以10元价格搭售其他商品，加上不乏「媚俗」的宣扬，大卖了几十万份，成为互联网营销的经典案例。
他开始见告图书编辑，他们的事情可以仅仅是「见告别人你在哪儿哭了」。

「做生意和写书评，都是把握问题本色的过程。
由于读书很多，有很好的思维演习，他能比其他人更能提取信息。
」陈年的朋友许知远这么阐明他在商业上的成功。
「陈年通过小说完成了对抽象天下的布局，后来他把集中在抽象天下的能力转移到了现实天下中来。
现实的这一壁彻底降服了另一壁。
」

进入卓越网几个月后，陈年就成为卓越的副总经理。
再过了几个月，2004年，凭借出色古迹，陈年履任卓越网的实行副总裁，这样的升迁速率在卓越绝无仅有，而陈年也开始感想熏染到「金钱」和「数字」具有的实实在在的力量——部下有1000多名员工须要他管理，和股东们互换的唯一措辞便是：账上的数字。

「成王败寇」的战功文化，在最短的韶光里最大限度地改变了陈年的性情。
他第一次穿上了洋装，逐渐阔别了原来他的文人朋友，还有犹如他2006年在自传体小说《归去来》中所写，「我不须要超过5分钟的思考，便可以为任何一种5万元公民币以内的东西付账，只要它们足够名牌足够简洁到看不出名牌。
我的这种做派，被朋友定义为：和钱有仇。
」

在2004年卓越被亚马逊以7500万美元收购、陈年本人亦成为千万财主时，从生理上，他对金钱和数字，还是带着一种「非常愤怒的感情」。
他谢绝承认金钱所能有的精神代价，也没有像他后来所崇奉的，只有数字对企业里的每个人而言，是最「平等」的。

今年4月份，我们见到陈年的时候，他穿着一件印有「Ran」（黑泽明电影《乱》）纹样的代价29元的玄色T恤，今年他的目标之一是将凡客旗下的2000款T恤卖上1500万件，这将让凡客成为中国服装销量最大的品牌。

他的公关小心地不想让媒体拍摄到陈年穿着印有「乱」之类字样的T恤，担心公众年夜众产生不必要的遐想。
但那部在陈年看来有「人类大情怀」的《乱》，在某种程度上也是这家成立四年多的公司在去年经历的波折的写照。
电影《乱》里，老国王由于自己的膨胀和轻信，在一夜间失落去自己的江山，而凡客、包括陈年自己，也在去年陷入对自身力量不可控的想象和开释中。

「我曾对下属说，希望凡客将来有1万名员工，山呼海啸，1万人便是去看一下也很高兴。
」陈年若有所思地对我们说。
在当时，他并没故意识到自己领袖式的、对校阅阅兵战果的迷恋，是公司弥漫的暴躁感情的一部分，在客不雅观上助长了公司的失落控。

2011年1月，凡客的发卖数字让所有的管理职员欣喜若狂——1月的发卖额比较于去年，同比增长了近5倍。
2、3月份的销量也保持了同样的速率。
此前的一年，凡客的古迹增长了300%。
陈年和高管们设置的2012年的古迹目标，也从开始的30亿，40亿，迅速变成后来媒体传播的「100亿」。

「当时我跟自己说，千万要镇静。
但现实摆在面前的时候，难免还是会受感情的影响。
」陈年说。

和其他的投资人一样，雷军在2011年初也曾对凡客激进的目标表达了担忧。
但私底下，所有投身电子商务行业的人的理性，或多或少被最近四年中国电子商务超过100%的年增长率所蒙蔽。
「如果我们（投资人）没有晕的话，早就能制止了吧。
」雷军笑着坦承。

激进的发卖目标为凡客带来了四个月的繁荣表象和此后长达半年改革的阵痛：公司员工快速扩展到1万人，行政部已经无法安排员工的座位；9万种产品种类（SKU）的非理性扩展造成了过多缺点的库存（有媒体引用数据称，2011年凡客积压了十几亿的库存）；几位高层的离职也引发了舆论对凡客的质疑。

在公司内部，除了原来的服装家纺，电饭煲、面膜、圆珠笔也开始霸占了凡客的库房。
关于凡客的「泡沫」，传播最广的故事，莫过于当陈年在仓库的一角，看到一堆颠倒的拖把时，忍不住呼啸：「谁会在我们这儿买拖把！
」

去年8月份，陈年带着高管们客岁夜连连续开了几天的内部会议，和高层们完成了凡客成立以来最深刻的反思。
热爱研究党史的陈年，专门带了一本书和高管分享：《从大跃进到大饥荒》。

生存希望强烈的陈年，比别人更早从表象看到腐蚀的危险，也因此担保了凡客成为2011年的电商泡沫中，最早履行紧缩和内部改革的公司。
陈年对凡客的改造，可以说是一场「去陈年化」的过程。

「尖刀」和「大势」

陈年的办公桌上，有一件褐色的艺术品：一群面庞模糊的小人拥抱成团。
雕塑的底部有一行小字：「联络便是力量」，那是陈年的一个朋友送给他的。
他很喜好这个雕塑，虽然这是一件充满讽刺的作品，但至少它符合陈年现在对「进化」的意见。

陈年不愿意从个人的缘故原由去阐明凡客在去年的冒进和丢失。
他用「高层心浮气躁，基层骄横腐败」来形容凡客的膨胀。
但这源于他对组织和「势」的崇奉：

「我不相信自我，我也不相信个人。
我也不太相信我自己，我相信的是环境。
」陈年说。

他对个人的疑惑，让我想起他曾经回顾过的从大学退学的场景：「我坐在教室里，还在期末考试呢，溘然就听到表面大喇叭广播，某某某同学，处以以下处理……第一反应是惊异，随之而来的是一种很奇怪的骄傲和自满的觉得。
那时候年轻，以为被学校开除，就能证明我自己是个英雄似的。
而我的同学们，有那么一些人，听到了就义愤填膺地表示要和我一起走，这个文凭我们不要了。
」

那年的寒假，陈年一贯沉浸在一种虚幻的英雄主义的感情里，每天和那些号称要追随他的同学们不断地用饭，相互鼓励。
但是假期过完了，他的同学们都回去上课了，「只剩下我一个人。
那时候，我就以为特殊凄凉，以为自己第一次见识到真正的人性」。

陈年也特意提到不久前他读到的历史学家胡绳的一句话：社会主义便是为成本主义的（生产力）打开道路。
他为这句话感到震荡，但这位老马克思主义者的话为他理解自己的公司找到了一个更形而上的通道。

人性的薄弱微小、对组织进化的崇奉，让陈年开始相信，一家近1万人的公司的发展，不可能仅仅是依赖个人的意志和决定。
而之前，他欣赏并保留着「尖刀」一样的个性——在凡客成立的初期，他还是保留着在卓越著名的坏脾气：气头上时，会对和自己有直接冲突的员工直接说「给我滚蛋，第二天我不想再见到你」。
但他后来明白，在一个组织里，个人与个人之间没有那么多的对立。

而从其余一个角度看，「组织的运行更多的是打消障碍，不是你这把尖刀有多么通亮多么锋利。
」 陈年喜好用历史阶段论来看待凡客所碰着的问题。
最根本上，他认为是自己和高层的某些决策，违背了「势」。
这个「势」，有点类似于他之前说的「环境」的力量，而它的内涵则更多地来自历史书给他的启迪。

「势是大势所趋，是大家一起判断出来的一个趋势，就没有错。
比如我在仓库里创造的拖把，大家一看都疯了，这东西怎么配送？如果这拖把卖好了，才是最大的缺点。
它就该当卖不好，卖不好才是‘势’，而且你也很清楚这个错了」。

作为一名曾经的作家，陈年敏感地看到人性的恶的蔓延，成为公司大「势」的障碍——那是他绝不留情地要打消的。
「高层的心浮气躁表示在，比如你们两个人平级，你管5个人，有天你创造他雇了50个人，你会很生气，你说我一定要跟他一样多，否则显不出我的威信。
事后你会找出无数的情由去增加那45个人，膨胀是这么来的。
」

同样的逻辑，终极导致了公司「大跃进」。
「我问他们今年10亿做得到吗？一个人看阁下答应了，他每每也要答应，禁绝许显得没面子。
回去后他部下的人也会开始吹牛，这个说今年我能做2亿，那个说我能做3亿。
」 陈年惊骇地创造，由于公司层级的膨胀，团队里一个85年出生的「小孩」已经是主管，竟然可以有1千万的订单权。

陈年看到当无数把「尖刀」试图突出自己时，那种对整体之「势」的毁坏。
「当有一堆人都说你是一把尖刀，你肯定也想表现得自己是一把尖刀。
旁人目光的聚焦使得他们自己也非常焦虑，动作都变形了」。

他对个人主义的疑惑，除了人性上的依据，更多的还有着功利的考虑：「你和其他三个同事本来是平等的，如果我青睐你说你是一把尖刀，他们俩反而会形成协力来阻挡你，你很快就会变成一把不尖的刀。
另一方面，大家如果要合营着凸显你，你的存在反而会给周围带来危害。
」他愉快地总结。

陈年不再信赖「尖刀」，也意味着不再信赖他自身的主不雅观判断。
他制衡「尖刀」的策略之一，是成立一个十几人的数据中央，由一个高等副总裁带领。
各个奇迹部的业务决策，都必须依赖数据来辅导：发卖额和进货额度的关系、产品与新用户增长或老用户二次购买之间的关系。
而陈年也希望自己和高层之间的关系更加数字化。

「我们成立数据中央一个很主要的任务是什么？便是不再以陈年看着谁顺眼不顺眼，为公司的判断标准。
」陈年说。
他不否认在这场改革之前，自己对高层的评估，包括末了的分红，都带着个人喜好的主不雅观。

「我们刚刚剖析今年前四个月的成果，有的人完成得好得不得了，有的人差得很远。
过去的话，我的处理办法便是，发奖金，急速就发，第二天就发……但今年我选择，先剖析这些数据（成绩单）背后的缘故原由，由于数字背后肯定是有主不雅观意识的。
数字一旦分解，每个人的长处和劣势都能看到。
」陈年说。

「现在开会，便是数据中央在那展示数据。
比如说某个奇迹部增长了10%，但全体公司增长13%，那个奇迹部的人就坐那很严明很沉重，那根本就不说话了，那都是鞭子。
比公司增长快的奇迹部卖力民气境不一样，还冒死反省呢。
」他看起来显得挺满意。

这和此前的中高层会议的风格截然不同。
一位业已离职的凡客中层回顾，每次去喷鼻香山召开中高层管理大会，大家按照部门分身分歧的谈论小组。
每个小节的谈论过后，小组里的人会轮流发言总结。
而陈年会拿着与会名单，一个个辨认发言工具。
中层们如临大敌地创造，陈年会按着发言者的表现进行打分，决定可能的赏罚。
那个时候，除了20多位助理总裁级别以上的高层，陈年还不认识个中大部分的中层管理者。

数据中央成立之后，最直接的表现是，陈年开始很少和人「谈心」，也谢绝接管那些不带数据的报告、自我批评，在他看来数据最镇静地反响了真实古迹。
之前，他「上瘾」地每天看「新用户增长、发卖额、老用户重复购买率」这三个数据。
但现在，他知道自己迷恋这些令人乐不雅观的数据，也是一种懦弱，同时他也开始关注毛利率、库存等更能反响公司真实运转的数据。

由于这些数据，有些「同事瞬间被拿下」，有些人来找他求情，两句话没说完就「哗」地哭开了，但也无能为力。
换作以前，他一定会心软，原来准备好的批评立时变成安慰。

「我逻辑很好。
现在我是一个特殊喜好说‘让我们回到逻辑层面谈论’的人。
」陈年说。
「我会说，弄明白（数据）背后到底是怎么回事才是最主要的。
我想要的，便是透明化。
」

「成王败寇，刘项原来不读书。
我现在便是探求代价最大化」。

陈年对「数据」和「人情」的态度，也反响在他接管一家媒体采访时的回答中。

「凡客的文化会不会做一些调度？1万多人的公司大家还在成王败寇，会不会有问题？」问。
　

「这个问题还真不是个问题，我认为任何一个公司，末了的勉励系统编制，永久改不了。
」陈年回答，「这个我们就不要理论化地谈论了，由于实在末了赤裸裸的都是这样。
」

「新人干老事，老人干新事」的企业文化。

亲、疏

直到现在，在凡客内部仍有一条不成文的规定，陈年在公司内部作主要讲话时不得脱稿。
纵然有时候，在主要场合，他乃至也会严明地按着讲稿念：「xxx（某位竞争对手）很二」，讲稿是他之前亲自写好的。
陈年相信，只有讲稿才能担保发言时的逻辑和表达是正常的，不会失落控。

在《归去来》里，「母亲」给从高中辍学的「王平平」写信：「觉得最突出的是你的感情非常不稳定，对自己的统统处理得都很草率。
当然这些都是青年人的特点，但在你的身上表现得难免不免过分了一点儿。
」

「写我妈妈那段是为了讽刺她，她首先是个不负任务的人，非常冲动，和我认识才几天，就对我下那样的判断。
」8年后，陈年对GQ说，「至于我性情里的冲动，那是与生俱来的，我也没有办法。
但后来证明我好歹是个靠谱的人。
」

《归去来》部分阐明了陈年性情冲动的缘故原由：没有婚姻关系的亲生父母，刚出生28天生母就离开，被奶奶和申才小爹惯溺着养大；高中后去父亲和继母团圆，被父亲安排一个人住在一间斗室子里；以为高考对社会的改造无益，中途又辍学跑回山西当代课老师；19岁在北京第一次见到生母；奶奶和小爹在他奇迹初成时相继去世……整本书里，「王平平」（陈年）都是一个人张皇地探求自己的空想和「位置」，而父母的影响和友情彷佛始终都缺席。

「你看过《秦喷鼻香莲》吗？ 」

2011年年末，陈年在一个晚宴上见到了东南亚巨商郭鹤年，郭鹤年一上来就问他这个问题。
后者旗下的嘉里集团是凡客去年公布的F轮投资者之一。
郭鹤年祖籍也是山西。
和陈年一样，郭鹤年对《秦喷鼻香莲》和《打金枝》这样古老的戏情有独钟。

陈年开始一愣，后来明白郭鹤年对戏剧的热爱大概承继自他的母亲，不识字的上一代人用戏文完成了忠孝代价不雅观的通报。
《归去来》的结尾，陈年险些是一字一句地回顾起小时候和奶奶、小爹一起看《舍饭》、《芦花》的场景。

他们就戏剧达成了共识。
「中国古代戏剧基本没有爱情，都是亲情。
《西厢记》不是特殊受欢迎，真正受欢迎的还是一些亲情的故事。
由于拨开所有东西的话，末了你创造亲情可能是一个最牢固的东西。
」陈年说。

到卓越网事情之后，陈年才买了人生中第一套洋装，而后很快如《归去来》中所描述的那样，他的生活被「数字」和「金钱」重新格式化，兴趣被几百万的屋子、阿拉伯数字后面的0越来越多的存款，对身边亿万财主财富来源的好奇所霸占。

「什么样的情由，才能打断如此充足密集的奇迹设计和人生算术啊？」他写道。

当他在北京冒死打入另一套光鲜的系统时，2003年，他的奶奶和小爹在山西相继去世。

2006年，在他离开卓越网之后一年，陈年创办了一家叫我有网的从事网游道具交易的网站。
那个网站模式是对的，方向是对的，但是对付陈年来说，他总觉得不对劲。

陈年做了一件对投资人很不负任务的事情，他把我有网所有的事情都扔下，躲起来写书，写他的奶奶和自己成长于斯的官道庄。
一开始躲在他大兴的家里，后来写着写着自己就害怕了，由于家里很大，写到深夜的时候，那些远在山西的，有些已经去世去的亲人彷佛都站在一旁默默地注目着他。
他觉得到恐怖，于是搬到一个小酒店，关在酒店狭小的房间里，连续专一写作。

「我当时可能财务是自由的，但情绪的力量溘然压倒你，把你淹没了，这就没办法了。
」陈年说。
这情绪，对他而言便是他后来和郭鹤年所说的，「最可靠的亲情」。

对亲情的唯一信赖，大概仍旧延续在陈年对「卓越旧部」的信赖之中。
在去年凡客的大调度中，媒体上流传的一个说法是，「卓越系」的高层和非卓越系的高层之间，有派系争斗。
但在接管我们采访时，陈年没有对高层调度作出过多阐明，相反，「高等管理层里，原来从卓越来的人都还在」，陈年强调。

凡客管理层中，山西人是一股不可忽略的力量，这大概是陈年亲情不雅观的变体，我们在凡客下属物流公司如风达的内刊上，创造了这个公司对「山西人」的隐形偏好：如风达的总经理李红义在一次演讲中强调，如风达好多管理层都是山西人，为了公正起见，担保往后不再提拔山西人。
李红义本人和陈年一样是山西人，或多或少由于这部分缘故原由，在上海库房失落窃时，受陈年委托组建凡客自身的快递品牌。

在某种程度上，陈年对凡客的统治力正是建立在核心团队的忠实上。
在许多次采访中，陈年总忍不住回顾凡客草创时，有一段韶光他带着团队在一起学习怎么叠衬衫，花了好几个月的韶光明白了在若何的灯光和构图下让凡客的男士衬衫看起来更高档、专业。

但当凡客助理总裁级别以上的管理层达到靠近30人、前端卖力营销的职员就超过2000人时，陈年选择坚持公司精神力量的办法便是，在公司管理层内部发起一场算得上剧烈的「整风运动」。
据凡客一位内部人士透露，去年下半年，和建立数据中央同步的是，召开了「多次内部的整风大会，让高管们展开批评与自我批评。
末了变成了，一些人批斗其余一些人」，每个人必须学会在团队的否定中如何自我辩解。

这几场整风大会的细节外人不得而知，但可以确定的是，陈年是现今的互联网巨子中，最迷恋中共党史的一位（其他两位分别是马云和周鸿祎）。
这在他用「大跃进」「大饥荒」形容公司的命运时便可知晓。

这位凡客内部人士表示，和早期吸引人才时的激情许诺不一的是，凡客内部对高管的勉励方法和其潜在的竞争对手（淘宝、京东）比较，仍旧有很大差距。
一个意味深长的细节是，去年下半年，当管理层进行调度、部分高层离职时，在内部会议上陈年才将期权勉励方法重新落实。
这时，成立四年的凡客已经进行了五轮融资，而一些加入凡客两年的员工还没有拿到当初许诺的股票。

内部改革的结果也很明显。
除了卓越旧部在名义上保持了稳定构造，陈年也对几大奇迹部的卖力人进行了调度。

陈年不掩饰笼罩对久经（变动）历练的旧部的满意：「过去几次变动，首先受到冲击的，都是过去的熟手在行下。
在凡客内部，我们鼓励老人做新事，新人做老事。
卓越的旧部王春焕（今年开始卖力市场推广）、李红义（卖力如风达快递）、钟凯欣（卖力V+业务），都是这样的。
柯林丽（高等副总裁），以前管所有的产品线，后来卖力新的产品线，那过程很触目惊心……但他们做了新事儿，又做成了，这种故事在我们公司太励志了。
」

「本日转头看的时候我很感谢这批人。
大家都是人，民气都是肉长的。
他们肯定受到很大的情绪冲击。
」陈年补充道，但无意评论更多。

「新人干老事，老人干新事」的企业文化，也曾在很长一段韶光内勉励了凡客内部鼓励试错的「创业文化」。
但在前述凡客内部人士看来，这样的调度背后是陈年的不屈安感：

「他很随意马虎信赖你，也（即是）很随意马虎会不信赖你，」这位人士说。
「哪怕现在公司的文化再怎么变革，贯穿背后的，仍旧是同一个陈年。
」

「无我」和伟大

陈年还是考试测验在强烈的个人意见意义和组织的「无我」之间，探求一条路径。
他谨慎地将凡客的意识形态授予自己的精神特质。

在进入卓越之前，陈年险些是带着本能的虚荣守卫着一个个思想家、作家的代价。
陈年记得，有一次自己特意去买了一本先容20世纪最有影响力的思想家的书，只为了看自己喜好的几位思想家的名字是否在列，「我很在乎自己喜好的哲学家是不是在那个谱系里面。
」

也是在卓越网，陈年第一次体验到金钱和数字的正面的力量。
陈年大学求学时，正值邓小平1992年南方发言前夕，全体社会都在等待被成本的无限度的流动性所唤醒。
后来确立的「扩大再生产」经济转型，则直接让陈年这代人打仗到了成本（尤其是国际成本）的力量。
在陈年去卓越之前，作为书评周刊的主编的月薪不过是五千块旁边，而当时新兴的互联网从业职员月薪普遍在七八千旁边。
在陈年的描述里，成本切实地意味着社会发展的燃料，而且不带任何感情，很平等。

在面临组织及其背后的弘大成本时，陈年创造了自我的虚幻：「我的不雅观点是，人是影象。
第一，你是影象的组成；第二，你每天的影象都在受各种信息和程序的影响，每天都有一个所谓的自我。
」

35岁时，陈年确信自己通过写《归去来》处理好了生与去世的关系。
「我以为把自己的生命或者自我，溶解到无我，肯定是精确的。
我本日没那么大的自我，这不是屈膝降服佩服或者妥协，而是说你在韶光的长河里都是微不足道的」。

2007年底，在凡客上线前夕，陈年确定了凡客的品牌内涵：「在韶光的长河里，我们都是平凡的过客。
」而在这之前不久，他彷佛抛弃了原来在卓越期间还残余的、文人的空想主义：「什么叫卓越？卓越个头啊。
」

凡客的投资人雷军看到，中国正处在大众消费升级的起跑阶段，犹如GAP、Levis在美国的出身知足了中产阶级对高质量低价产品的需求，凡客将有可能成为「中国在增长转型期间的一种精神力量」。
而创始人陈年的文艺情怀，则被证明是授予凡客独特气质的必不可少的成分。

许知远也看到凡客和陈年模拟「苹果」的野心——「凡客体便是抄Dr.Martin嘛，‘没有什么比这种觉得更好/我单身/我网络沙子/我看弗洛伊德/我穿Dr.Martens’…它知足了这代年轻人对个性的需求。
凡客是大众社会兴起的主要推动力、受益者和组成部分。
」

但在社会发展的大势面前，陈年守旧地以为自己只是一个选择者的角色。
比如，当凡客体盛行前，当「凡客体」的广告文案成为一个火暴的营销事宜之前，凡客收到了40多家广告公司的应标文案。
两天的韶光里，陈年在台下一声不响地听完这40多份文案，当团队终极挑选出三个方案时，陈年形容自己所做的，「不过是那么一个挑选」。

彷佛，只有王珞丹这个代言人，不是陈年自己定的。
听说，在定下韩寒之后，凡客卖力品牌营销的副总裁杨芳（现已离职）认为仍旧须要一个女代言人作搭配，她提出了王珞丹，而陈年完备没有听说过这个由于演《奋斗》而走红的年轻女明星。
后来我曾经质疑过王珞丹的代言，由于其他三个代言人话题性非常丰满，而王珞丹的代言，则显得相对有些太正常。

陈年却站出来掩护王珞丹，他说，「这便是我要的节奏感，每次都那么劲爆，就没有节奏了。
」

当凡客体的热度平息时，黄晓明出人意料地成为了凡客诚品的代言人。
在新一版的广告中，墨客里尔克著名的诗句「哪有胜利可言，挺住意味着统统」被大张旗鼓地张贴出来。
大概，在全体电商行业，乐意用一句算是冷门的诗句来做广告语的，事实证明，只有陈年。

只管2011年李宇春代言的「生于1984」系列，从实际效果来看，只增加了几十万新用户，但遍布几大一线城市路牌的愤怒、惨淡的李宇春形象，很随意马虎让人遐想到1984年短暂的民主之春，和乔治•奥威尔反讽极权的《1984》。
人们也不难想起，上一个借「1984」通报公司意识形态的广告，是乔布斯发布第一代Macintosh! 条记本电脑、向IBM的「极权」宣战的经典短片。

而在去年10月，乔布斯去世，凡客破例发卖《乔布斯传》，并奥妙地搭售加急赶制纪念乔布斯的T恤。
陈年本人也在最短的韶光之内读完了《乔布斯传》。
读完之后，他长长感叹:「原来一个人可以承受那么漫长的失落败。
」

去年下半年，陈年也正处在低落的感情中，自凡客成立以来，他还没有承受过那么密集的舆论压力。
陈年选择向舆论阐明的办法，是在1月15日凡客年会那天，约请了所有的投资人、凡客的四位代言人，还有苍井空一起参加上万人的庆典。
陈年照例拿着讲稿做了一个总结性的演讲，坦承过去一年的危急，但更多地展示了改革者的信心。
当他走下台时，后面的主持人创造他手心的汗水已经将发话器沾湿。

后来，当我看到这四个代言人一起站在凡客的年会舞台上时，我溘然创造，他们都带着某种「陈年的特质」——韩寒对「主流」的谢绝，王珞丹的文艺气质，黄晓明那偶尔闪现的自嘲精神和李宇春预示的互联网式民主力量。
这统统，都和陈年这个43岁男人，有着某种程度的契合。

今年4月，遭遇了舆论风波的韩寒再次涌如今凡客的路牌广告商——身着白色T恤、略带腼腆微笑的韩寒阁下，是「有春天，无所畏」六个大字。
陈年通过微博郑重地宣告了凡客再度签约韩寒的操持——在很多人眼里，这步合为难刁难凡客而言不啻有点冒险的味道，但对陈年来说，韩寒在舆论压力中经历的自我否定，和凡客在膨胀后的自我改造，在寓意上构成呼应。

他在微博上说：「最近有机会和韩寒聊了良久，他说很多事情我们都无能为力，但至少可以哀求自己满怀善意。
我想这是对的。
我们无法预测造谣者的内心，但可以哀求自己的内心和言行。
」

去年年末，和郭鹤年共进晚餐时，有人提及陈年之前宣言要收购LV的野心，与座者都抱着嘻哈的心态来听这个「笑话」。
但88岁的郭鹤年却直起耳朵，严明地说「为什么要笑话这样的想法？为什么中国人收购外国巨子这个想法不可能？」

陈年后来不止一次对别人说：和郭鹤年这样做生意63年的商业巨头经历的风波比较，凡客这四年的鸡飞狗跳算什么？

表面看起来，陈年已经学会在商业天下里顺「势」而为，靠近成功地、粉碎那个主不雅观、虚荣的自我。
但在他对「公民快时尚」的命名和「制造」中，还是能看到他试图改造社会精神力量的勃勃野心：

「今年凡客要卖1亿件衣服，中国没人卖过1亿件衣服。
去年卖7千多万件，谁也没有卖过，真的很痛楚」。

「如果凡客某一天有余力把LV收了，咱们卖凡客一样的价，不挺好吗？如果凡客规模足够大，实现收购的韶光会是5到10年吧。
我们已经看到遐想收购了IBM的PC业务，我们也已经看到了吉利收购了沃尔沃。
」

采访快结束时，我再次想起了陈年终于「柳传志和余华谁更主要」的辩论，于是又往事重提，「你仍旧认为余华比柳传志主要吗？」

结果，陈年绝不犹豫地回答说，「我当然不这么想了，柳传志比余华主要多了。
」