辣条sem和seo有什么差别_2020年新零售的卖货逻辑从产品输出到策划输出

2020年，零售渠道的变革趋态是什么？

我想用五个字来总结，叫“渠道纳米化”。

“渠道纳米化”是个比喻，我想传达的是：商品的售卖渠道正在从永辉、天猫这样的购物平台，向更加眇小、更加多元的渠道上分流。

大略来说，便是渠道在从大变小，从少变多。

01 渠道纳米化：新一轮的洗牌开始了

在营销体系中，哪个成分的变迁对行业影响最大？

如果你问我这个问题，我的答案是渠道。

营销学里的“渠道”，指的是产品流利和售卖的地方，比如说商超、餐馆、机场候机室、早餐亭，这些都是某种类型的零售渠道。

我们只要不雅观察一下身边的购物渠道，就会很随意马虎感知到以下变革：

1）卖货的地方离你越来越近了

从最早的商品渠道是供销社、农贸市场、百货阛阓、大型超市这些个“购物中央”，我们习气去一个琳琅满目的大型购物点，去采购生活用品。

后来，街边涌现了小型的便利店、小区里呈现了卖果肉蛋奶的生鲜店、写字楼下有了自动贩卖机。
现在，很多办公室的茶水间里还有零食货架，你只要扫个码就能拿走一包辣条。

在我家的小区楼道里，农夫山泉安装了很多台矿水泉的自动贩卖机，小区里也有一家农夫山泉的水站，我可以选择让他们送水到家，或者在上楼时直接拎一桶上楼。

2）你的购买决策越来越快了

想一想，我们是如何下定决心买一件商品的？最早我们在超市买生活用品，我们得翻看产品包装、回忆产品的广告、讯问店员，这样才能确定哪个品牌更可信；

有了淘宝、京东之后，我们通过翻看用户评论、理解店铺信用星级去判断到底买哪一家的商品更好；

后来，涌现了网易考拉、小米有品这样的“佳构电商”，我们可以完备凭借平台的定位，去信赖每一款商品；

而后，又有了网红带货，我们由于信赖李佳琦，以是自然而然地选择他推举的产品。

最近，你常去打卡的街边烧烤摊老板建了一个微信群，为了躲避“行政司法”，这位老板逐日在群里奉告今日在哪里出摊，大家也可以在群里预约点串。

当微商和内容电商涌现后，商品又主动推到你面前，你本来只是想放松一下刷刷快手，创造一个果农正在卖家乡的丑苹果，苹果切开还有糖心，隔着屏幕就能觉得到它的甜脆，于是你进入快手小店，网购了5斤。

平台电商、佳构电商、社群电商、内容电商、微商……当渠道越来越小，商业背书却越来越有力量，消费者的决策效率也越来越快。

消费者在不断地圈层化、分裂成各种类型。
为了知足他们的个性需求，商品以及商品的货架也会开始“去中央化”，“碎片化”。

例如，2019年仅仅是主流的社区生鲜团购平台，全国就有150家以上。
2020年，这些平台大概会去世掉大半，但是商业发展的实质是便是不断提高购物效率，只要想让消费者更方便地买到东西，货架的分布一定会更小更多、而不是更大更集中。

有人会问：不便是以前去天猫买东西，现在可以到李佳琦那买了吗？都是卖货，商店比之前小了也值得我们穷究？

那么我问你：微博是不是更短点的博客，他们是一种东西吗？抖音是不是更短点的youtobe，他们是一种东西吗？微博和抖音险些解脱了以往的产品形态，成了另一个物种。

渠道的变革亦是如此。
渠道的变革便会改变企业的营销模式，乃至改变企业的经营思路。

当年Shopping mall的崛起，带起了外婆家、绿茶、眉州东坡等一批“快时尚”的餐饮品牌，它们一样平常明厨明灶、菜码小、只有2-4人的座位，不像全聚德式的“大酒楼”，后厨是厨房重地、菜码大，一样平常是8-10人旁边的家庭圆桌。

这个变革是由于国人的消费能力提高了，以往下馆子是很奢侈的，现在北上广写字楼的白领们一顿中餐就可以二三个同事聚在一起，去附近的Shopping mall里吃一顿。
如果餐饮品牌想开在Shopping mall里，必须要调度自己的店面策略。

以是，捉住Shopping mall这波渠道红利的品牌就崛起了，而看懂这波趋势的老品牌，例如西贝，在经由改良后也焕发生机，但更多的老式酒楼在这波渠道升级中，淡出了大众视野。

可以说，渠道的每一次震荡，都会带来新的一轮的行业洗牌。

在10年前，一个企业最大的护城河不是产品创新、不是广告费、乃至不是品牌，而是它的渠道能力。

比如，在2008年 ，一位创业者研发了一款口感很好的饮品，这个品牌会有什么样未来？最正常的情形是：某个饮料巨子，例如娃哈哈，看到这款饮料很有市场后，迅速复制它的配方，然后一个星期之内在全国各种渠道上架，从而把这款新品踢出局。

可以说，在以往的很多年里，渠道力就等同于发负责。

由于一个企业，一旦掌握了全国的渠道，就即是掌握了消费者的选择权。
即便一款产品不那么精良，消费者也会无可奈何地选择你。

再比如，电商的崛起造诣了一批淘品牌，韩都衣舍、三只松鼠、小熊电器……这些品牌的崛起，都得益于电商渠道的流量红利。

但是当阿里把“淘宝商城”改名叫“天猫”，和淘宝开始双品牌运营后，渠道就变天了。
淘宝卖力海纳百川、惊喜连连，但天猫钻营的却是高品质，是未来的“空想生活”。

随着海内传统品牌、国际奢侈大牌的入驻，淘宝流量本钱的拉升，以及天猫的流量的倾斜，传统的淘品牌开始失落位。

拿美妆行业为例，2014年以前的双11榜单一贯是阿芙、美即、御泥坊这些淘品牌的天下，但2015年之后，已经被百雀羚、自然堂、欧莱雅这些传统美妆品牌屠榜。

（图片引用自青眼）

那么，当“渠道纳米化”之后，对企业的经营办法有哪些影响呢？

最大的影响便是：企业的渠道经营办法，要从“产品输出”到“策划输出”。

02 从“产品输出”到“策划输出”

以往的零售品牌是如何做市场的？他们有了产品和资金之后，紧张事情便是招商。
在全国各地寻觅经销商，帮他们卖货。
一个企业能搭建好一个强大的发卖军队，能招来更多、更大的经销商，这个企业就霸占了市场。

这有点像三国演义里的战役，一个企业会先霸占某个省份的市场，成为这片区域的地头蛇，然后以这个省份或几个省份为根据地，密谋向全国进军。

对付大部分消费商品而言，做市场便是一个“侵略”全国领土的过程，而保卫市场便是保卫“领土”不被其他品牌陵犯。

但当商品渠道越来越多时，这个情形就发生了一系列变革。

当渠道越来越碎、越来越多，渠道就开始如媒体一样“去中央化”，一个区域的市场再也不会节制在几个大的经销商手里，而是分布在不同体系之下。
而且，由于渠道节制在浩瀚不同的组织里，企业便很难用一套政策去管理。

如果你面临的是社区生鲜连锁店，那么它可能哀求你的产品性价比要高，由于这里的顾客都是家庭主妇和老人家，他们对价格更为敏感。

但如果你面临便利店渠道，它可能哀求你的产品是高品质、高颜值的，由于它的渠道面向的受众大部分为城市白领。
但同样是便利店系统，罗森、711、爱鲜蜂、全时……各大便利店的上架政策还有细微的差别。

管理变繁芜还只是小事，更大的影响是企业和渠道商的关系发生了变革。

以往，企业和渠道方更像地主和佃户的关系。
比如，如果一个企业想进入北上广的大润发、沃尔玛这样的连锁大型超市，那么会被收掏出场费、条码费、堆头费等一系列用度。
层层“剥削”下来，产品利润大幅缩水。
面对大型超市，企业每每是“穿着整洁”入场，出来后就只剩裤衩了。

而今，新型的渠道不断增多，这些新崛起的渠道商还很弱小，他们的核心目标不是盈利，而是壮大。
这些新型渠道想收企业的钱，但他们更希望你的品牌能带火全体卖场的买卖。

如果一个品牌的入驻可以带火卖场的买卖，那么对付企业方的哀求便是：你不能只向渠道运送产品，你更要运送策划方案。

比如，你是一个毛巾品牌，你刚刚入驻了贵州的一个地方型连锁超市，超市想在春节期间搞大匆匆，希望你们也加入大匆匆的品牌名单。
按照以往的传统，这个毛巾品牌只要和渠道方商定好一个匆匆销价，谈好大匆匆期间的利润分配就好了。

但如果今年春节期间，你适值拿到了电影《中国女排》的IP授权， 生产了一批“永不言败”版毛巾，推广文案叫“所谓成功，便是不怕流血、不怕流汗”。
你们可以在地方连锁超市里定制一批中国女排电影IP的产品堆头，再搞一个“买毛巾，送电影票”的抽奖活动。

那么，这个毛巾品牌就借助《中国女排》的IP赋能了自己产品，同时也借助IP的策划活动赋能了那家超市，为他带去了更大的客流和交易额。

这便是输出产品和输出策划的差异所在。
如果企业想这么做，那么企业就要从一家卖货的发卖型公司，转型成一家发卖+策划的做事型公司。

这并不单单是一种思维办法的转变，更是全体营销团队的重组。
这种转变，意味着以前的市场部要从“投手”转型为“运营中台”。

03 从“投手”到“运营中台”

在一个多变的营销环境里，企业的市场部的角色已经发生了两次主要的转型，也即将面临第三次重大转型。

最开始，市场部便是一个“投手”，由于他们的核心事情便是做广告投放。

那个时候，企业的广告素材十分单一，便是几个版本的TVC，和几张产品海报。
企业做好品牌定位之后，就找创意公司制作产品TVC和视觉KV。
之后，就开始寻觅匹配的媒体位置，进行广告投放。

市场部每年最核心的事情是做媒介采买。
例如，和某个电视台的广告中央主任喝顿酒，与某家门户媒体签署一个广告年框，担保自己能用更低的价格采买更多的广告资源。

最原始的市场部便是一个“投手”，企业对市场部的哀求是要投的准、投的多、投的便宜。

后来，市场部从“投手”变成了“操盘手”。

随着互联网和数字营销的攻击，广告环境变得越来越繁芜，可利用的广告资源变得越来越多。
仅从广告模式而言，就有了SEM、SEO、EPR、程序化购买、内容植入、IP营销、co-branding、自媒体运营等浩瀚的营销手段。
市场部再也不能只盯着几个固定的靶子进行投射，他们要盘活全域的资源，进行资源整合。

例如，你是一个崛起于淘宝的电商品牌，为了相应天猫的国潮行动，你和竞品都打算在618前夕做一波创意活动。
但对手拿下了故宫的独家IP授权，做了故宫的联名款礼盒。
而你只是找了一家创意代理设计了一款国风产品套装。

显然，由于你的团队没有及时拓展得当的BD资源，你输了这一仗。
而且，这种情形不会只发生一次。

最关键的是，你还得将所有资源都有机整合在一起，合理预测每一笔投入的ROI，和CEO去PK营销预算……

这有点像战役办法的演化，以前打仗便是双方一字排开对攻，现在打仗彼此都很不规矩，玩的都是“偷袭战”、“侧翼战”、“轰隆战”、“隧道战”……

以是，市场部的事情已经从“投手”变成“操盘手”，你得理解通盘场合排场、摸清所有细节，还得能有机整合好各方资源。

而今，“操盘手”也不能精准形容市场部的事情，未来的市场部将变成“运营中台”。

“操盘手”期间，企业市场部得到流量的核心是整合外部资源，而“运营中台”是指企业可以通过运营自身的流量，从而激活全体市场。

在过往的很多年里，我们摧残浪费蹂躏的最大一块流量地，便是货架终真个流量。
不论我们做什么种类的广告，终极目的都是让消费者来到货架前，购买我们的商品。
以是，货架终端才是最主要的一块流量运营地。

货架前的消费者为什么会买我们的商品？我们过往的判断靠的是专业履历、蹲点不雅观察，顶多依赖第三方的调研报告。
但随着“新零售”的布局，随着大数据对商业各个环节的渗透，我们可以真正理解消费者的购买决策。

上面这两张图，是腾讯的TDC和阿里的 Band Databank，在线上我们已经可以通过大数据，将消费者的购物生理“可视化”。

渠道通过开放数据的利用权和用户的经营权，让B端不仅可以卖货，还可以创造场景，经营用户。
这样，品牌主就会把平台当自己家，而不是把平台当成“周扒皮”。

未来几年，线下消费场景也一样可以被数据化丈量。
我们可以通过热感、人脸识别等技能，理解货架前的消费者到底是谁？他眼神勾留在哪个商品上？勾留了几秒钟？他阅读过哪一款产品的包装？

可见，未来我们的发卖终端，不单单是一组卖货的货架，它更大的功用是为企业营销供应商业剖析，为企业经营供应最可靠的商业决策。

我认为未来的商超也要向淘宝学习，把消费数据免费供应给企业，让入驻的商家可以自主剖析、判断，策划自己这一方场域的货架空间，以招揽来更多的客源。
只有这样，渠道和商家才能形成鱼水关系。

市场部开始变成“运营中台”之后，他们核心调度的便是职员组织架构，从一个输出产品的发卖公司，转型成一个输出策划的运营公司。
“运营中台”如果想有力地策动市场，这个组织必须具备三种输出能力：输出“剖析”、输出“内容”、输出“整合”。

1）输出“剖析”

卖场的数据将越来越丰富、越来越细致。
面对海量的数据，我们如何做出合理的判断？面对不同渠道的数据源，我们如何做交叉剖析？这将磨练团队对数据的再剖析和再利用的能力。

如果你是一个口红品牌，自从找了李佳琦进行互助后，你们的发卖量激增。
在年底统计发卖数据时，你创造李佳琦贡献了你们企业40%的发卖额，这个数据有什么意义？

首先，这个数据意味着危险。
由于某个渠道的发卖额占比过大，且这个渠道是“不稳定的”，如果李佳琦的粉丝购买力被挖掘空，那么你的产品销量就会被打回原形。

为了验证我们的猜想，我们可以拉出整年12个月的总体发卖增长额，比拟李佳琦带来的发卖增长额，看看后者的数据是在放缓还是在持续增高。
如果放缓，那么证明你要及时寻觅李佳琦之外的带货渠道；如果持续增高，那么李佳琦的流量还没有被吃透。

这便是在输出剖析。
如果团队可以持续输出有代价的剖析，就可以为企业经营供应精确地判断，如果团队霸占弘大的数据而没有剖析的能力，就相称于暴发户不知道如何费钱。

2）输出“内容”

我们说过，一套TVC和一组海报打天下的时期过去了，以前我们要么打泰拳，要么玩摔跤，而今我们必须学会自由搏击，面对不同的对手、不同的情景，要利用不同技战术。

同样是双11大匆匆，给天猫的和给云集的活动策划该当一样吗？

同样是线下动销，给社群生鲜店和给爱鲜蜂的福利政策不该有差异吗？

同样是打造超市堆头，北上广的超市和吉林通化的超市该当设计成一样吗？

对付市场活动策划而言，当下最大的障碍不是一个创意好不好，而是创意数量够不足。

以是，市场部即将从一个内容监管中央，变成一个***中央。
不是要有生产内容的团队，是要有生产大量内容的团队。
如此，才能应对不同渠道、不同媒介、不同节点，完成千人千面的策划赋能。

以前，市场部在一个企业里是范例的小微部门。
一个市场总监带俩市场经理，然后借助外部的各种供应商办理市场营销的详细事情。
但如今，这种“超级单兵”的模式肯定行不通，由于有大量细碎的事情是无法假于他人之手的。

企业不可能把“后链路”的数据向代理商完备开放，私域流量的运营更不可能托管给一家social公司，渠道真个活动策划钱少活多没代价，更没有代理商乐意承接。

市场营销的范畴越来越广，辐射的部门越来越多，企业高管该当把之前砸《跑男》的几千万预算用来补贴用户、造就一支更专业的内容推广团队，这才是王道和正途。

3）输出“整合”

生手可能以为所谓的“资源整合”只是一种资源拓展能力，这么想就低估了这项事情的难度。
拓展足够多的资源，仅仅能让我们在牌桌上有更多的筹码，但如何能打好一手牌，这取决于你对规则的节制程度。

也便是说，资源整合不仅是资源拓展，它背后代表着我们要熟知每一种资源的运用方法、它的价格、它的真正代价所在，这磨练的是市场人的学习能力和认知能力。

绝不留情的说，中国大部分企业的市场部是不合格的，由于市场营销是一项精湛的学问，但是大部分市场人乃至连《定位》都没毅力读完，他们对营销的理解勾留在"大众号文章里和乙方的PPT上，脑筋里完备没有系统的营销体系。

如果一个市场部要输出一套“整合”的资源，一个个“整合”的策划活动，那么一定要先理解透资源池里每个零件的功用，否则只能是只见群山、不见峰峦。

以是，国外有很多顶级的设计或营销公司，与他们互助除了金钱门槛，还有知识门槛。
他们哀求甲方必须有至少一个人能理解他们的专业，由于只有双方站在一个水平线上对话，甲方才能真正辨识做事的好与坏。

总结一下

我们说零售渠道未来会呈现“纳米化”的趋势，也便是会从大变小，从少变多。
由于渠道开始了“去中央化”的分布，渠道对付品牌而言，从以往纯挚的“收租”关系，进化为“赋能”关系。

相应地，企业对渠道也不单单要“输出产品”，而是要“输出策划”。
为此，企业的组织架构要进行相应调度，市场部要从“投手”转型为“运营中台”。

很多企业都在为流量焦虑，他们开始琢磨下沉市场流量、惦记外洋流量、布局私域流量，请低头重新看看自己，大概终端渠道才是你最大的流量掘金地。

#专栏作家#

梁将军，公众年夜众号：梁将军（ID-liangjiangjunisme），大家都是产品经理专栏作家。
品牌IP计策顾问，每两周大约思考一个营销课题。

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