巨子陨落
1999年，25岁的格雷格.赛尔克（Greg Selkoe）还没故意识到，自己即将改变美国的潮流家当。
这个患有多动症、爱好街舞和涂鸦的小伙子生活并不快意，在大学里主修了非常冷门的人类学专业，还跟父母住在波士顿的屋子里。这一年，互联网泡沫空前繁荣，他溘然意识到自己该做点什么了。于是，他拉上自己的小伙伴，在家中的地下室成立了一个电商平台：karmaloop.com。格雷格的初衷很大略：供应一个便捷的通道，让所熟年轻人都可以买到非常酷的衣服 - 纵然身边没有潮牌店，也可以从网上订购。那个时候，“从网站上买东西”还是一件比较罕见的事。格雷格的商业模式也很大略，从当地采购街头潮流衣饰（streetwear），把资料挂到网站上，然后邮寄给下单的客户。
（Karmaloop创始人格雷格.赛尔克）
没想到，这买卖一干便是4年，直到29岁，他还跟妻子在地下室发货。不过，长期对“边缘文化”的推崇，让Karmaloop在嘻哈、DJ、滑板等圈子里声名鹊起。
Karmaloop不断壮大，在2007年进入了壮盛期间，每年的营收都是成倍增长，连嘻哈巨星Kanye West都为其站台点赞。2013年，Karmaloop终于登上顶峰，业务额打破1.27亿美金，远远甩开其它潮牌电商，稳居行业第一，成为了美国最大的潮牌经销平台。2014年，Karmaloop更是在“互联网零售500强”中排名134位。
但是，看似一片繁荣的背后，却是1亿美元的银行债务。
（Karmaloop官网）
Karmaloop的街头王国已经显现出崩塌的预兆。从2008年起，从来没有接管过风投的格雷格得到了Comvest等私募机构一大笔融资，有了花不完的钱。
被名誉冲昏头脑的格雷格开始大肆扩展，先后建立了PLNDR（快闪电商）、Brick Harbor（滑板电商）、MissKL（女性高端潮牌）、Boylston Trading Co（男性高端潮牌）等独立的Niche站。更让人无法理解的是，他不顾高管们的反对，方案了一档名为KarmaloopTV的电视节目，进一步强化自己在潮流界的地位。
另一方面，公司推崇张扬的嘻哈文化，以是许可员工在办公室饮酒、放音乐、养狗。但糟糕的是，这末了演化成大家常常开派对，吸大麻，在办公桌上啪啪啪，作为CEO，格雷格却绝不知情。
逐步的，公司赢利的速率已经远远赶不上烧钱的速率了。结果，Karmaloop所有扩展操持均以失落败而告终，仅KarmaloopTV就烧掉了1400万美金，节目竟然没上线过。太平盛世下混乱的员工管理，也让公司经不起困境的磨练。
投资人逐渐对Karmaloop损失了信心，公司没有了新的资金。为明晰偿贷款，Karmaloop不得不采纳大贬价策略以清理库存，很多高端品牌常常能看到40%以上的折扣！
不料，这次壮士断臂不仅没有挽回收入，还激起了浩瀚品牌商的不满，纷纭撤出Karmaloop。
2014年末，Karmaloop背水一战，决定采取本钱更低的Drop-shipping模式（即直发模式，自己不囤货，顾客下单后由品牌商直接发货）。理论上，这种模式有很大希望挽回败局，扭亏为盈。切切没想到，由于客服和物流跟不上，顾客们常常收不到货，退不了款。这下可好了，老客户们大失落所望，骂声一片，Karmaloop把客户和商家两头都得罪了一遍。
2015年，局势彻底失落控，Karmaloop的业务额缩水到原来的一半。统统挽救行动均发布失落败，曾经放出要收购Karmaloop的Kanye West也没了声音。格雷格的年夜志壮志不得不画上句号，Karmaloop正式发布破产。Karmaloop也由此得到了一个十分尴尬的“殊荣”：美国历史上第一大破产电商，仅是欠供应商的货款就高达1900万美元！
格雷格本人也因欠款500万美元，至今官司缠身。
终极，投资过Karmaloop的私募机构Comvest花费1300万美元，买下了这个烂摊子 ，昔日的巨子被迫以一个月的业务额把自己卖了！
2
新官上任
Comvest接手后，第一件事便是踢掉格雷格这个CEO，并迅速约请了时尚行业资深人士赛斯.哈勃（Seth Haber）掌管公司大权。但是，作为一家电商公司，营销的主要性自然不用多说，Karmaloop须要一名给力的CMO，帮助他们穿过泥泞。
很快，Comvest物色到了绝佳人选：本日故事的主角杜鲁.萨诺科齐（Drew Sanocki）。他在电商零售行业也是一位传奇人物：2003年，杜鲁成立了自己的平台Design Public，以纯Dropship的形式出售高档家具，并在第一年就做到了百万美金的营收。2011年，当Karmaloop还在茁壮发展的时候，杜鲁就将自己的公司高价卖给了一家私募公司。从此之后，财务自由的他决定退居二线，成为了一家私募的合资人 - 紧张卖力评估零售电商项目，以及投后顾问。
他对零售业营销有着深刻的见地。在Design Public成立之初，他就敏锐地意识到搜索引擎将成为互联网流量的入口，动手打造了一套自动化的SEO体系，成功抢占先机。
面对竞争对手的追击，他竟然雇了一名笑剧作家为自己的产品撰写解释书，每篇出价高达数百美金！
这些高质量的内容打的同行们措手不及。
在Comvest的盛情约请下，杜鲁决定接管这个寻衅- 临危受命，出任Karmaloop的CMO。
Karmaloop一贯拥有着顶尖的营销能力。10年前，在“增长黑客”这个观点还未出身，格雷格就开始考试测验“0本钱指数增长”的策略。那时纸媒还霸占着市场的话语权，而Karmaloop却创作了大量街头艺术家、嘻哈音乐人的专访，并通过博客、邮件推送等办法进行分发，险些没有费钱就得到了大量用户，营收直线上升。
但是，杜鲁开始动手公司业务时，Karmaloop每个月正在流失落近百万美金 。
（Karmaloop）的流量和营收曲线急剧下滑
他创造，公司遭遇困境的紧张缘故原由便是缺点地理解了“增长黑客”的体系：只关注用户获取，而不重视留存和变现，大批的用户点水而过，没有给公司创造任何代价。
2008年拿了一大笔投资之后，VC迫切渴望看到成绩。因此，格雷格决定抄捷径：费钱买流量。正如前文提到的，不论是做电视节目还是开设新的分支品牌，都是为了霸占流量入口。除此之外，Karmaloop还投入大量人力物力去做Google Adwords、PR、线下店、纸媒等等。这个时候，没人意识到虚荣的流量实在未曾带来收入。
不过，由于用力过猛，钱都烧光了，公司开始负债。银行还在每天催着还钱，Karmaloop才被迫想办法提升留存，促进变现。
但是，心急的格雷格干脆一刀切：利用打折匆匆销作为激活用户的手段，直接推动留存和变现。这实在是完备缺点的，由于用打折的办法吸引的用户一定是消费能力不高、生命周期代价很低。这让本来就不理想的留存率进一步恶化，得到的营收根本抵不上广告投入，还把供应商得罪了。
（一旦你开始打折，将一去无回）
末了, 为了节约开支，提高变现环节的利润，Karmaloop才决定采取直发模式。不过，这也是反其道而行之，大批高代价的老客户流失落，原来固定的收入来源也惨遭冲击。
这让Karmloop陷入了恶性循环 - 不断烧钱，低质量的新客户在增加，高质量的老客户在减少，越来越亏。
杜鲁意识到，要想旋转场合排场，就必须获取更多高代价的客户，并且留住他们，终极让他们带来足够的收入。
3
用户获取
面对一团乱麻，杜鲁遭遇的一个问题便是：高代价的客户从哪里来？
3.1.转化低代价用户很显然，最实际的方案便是把之前的低代价用户转化为高代价用户（或者说筛选出潜在的高代价用户）。为此，他考试测验了自己践行多年的“拌网策略”，这分为三个步骤：
1.对高代价客户行为进行数据建模
2.找到实际数据与空想数据的偏差（即“拌网”）
3.集中营销事情的韶光和精力，纠正这些偏差
杜鲁自己举过一个例子：他每个周五都要去一家名叫Slow Burn的健身房磨炼身体 - 对付健身房来说，他便是空想客户，“每周五都来健身”便是所谓的标准模型。
但是，过了几个月，他不想去了。可能的缘故原由有三个：
1.自己找到了另一家更好的健身房
2.以为价格太高了（可能性比较低）
3.自己变
“停滞去健身”便是所谓的偏差（拌网）。
Slow Burn把稳到了这个情形，开始一系列营销活动：提醒他克制
他收到了优惠券，并为自己的
这个理论的核心便是，公司不应该在所有用户上投入相同的营销本钱，而是找到那些阻碍普通用户成为高代价用户的“拌网”，然后投入最大精力去办理这个障碍。
从入职第一天起，他就花费了整整一个月去研究Karmaloop近10年的交易数据，并利用RFM模型进行了剖析。按照他的理论，首先要找出这些“高代价”的用户行为，然后不断鼓励这些行为，就可以把低代价的用户转化为高代价的用户。
他创建了两个大略的用户分层：鲸鱼：多次复购，消费额高，很少退货。代表高代价、高LTV的用户层。鲦鱼：仅购买一次，只买便宜的商品，而且退货率高。代表低质量、低LTV的用户层，如果算上各种本钱，这个分层其实在给公司亏钱。
杜鲁惊异的创造，“鲸鱼”们只占了1.3%的访问量，却贡献了43%的收入！
这些历史数据让Karmaloop的问题暴露无遗：鲦鱼太多而鲸鱼太少，以是才一贯亏钱。
接下来，便是探求“鲸鱼”们的共性行为了，他非常想知道这些高代价用户究竟花多久来完成第二次购买。杜鲁用两个大略的步骤剖析近期订单数据：1.选中所有知足“鲸鱼”特色的用户2.打算第一次和第二次购买之间均匀间隔天数。
剖析结果如下图，绿色的条即是杜鲁想要不雅观察的指标。
(X轴代表间隔时长，Y周代表该有多少用户花费了这个间隔去复购)
他创造，80%的情形下，如果一个用户要下单两次，他们都会在第一个订单之后的30天内完成第二单。
没错，这便是杜鲁找到的“拌网”：大多数“鲦鱼”并不会在30天的周期内产生复购行为。前面的数据剖析表明，如果一个用户在第一天下了单，但后续的30天内没有下第二单，那他就越来越不可能成为“鲸鱼”了。但是，如果他们在30内下了单（符合空想用户行为），那就有很大机会成为“鲸鱼”。
Karmaloop须要做的便是利用合理的营销办法与这些”鲦鱼“用户层进行沟通，勾引他们在30天下第二个订单，逐步让他们转变为“鲸鱼”。
根据上一步的剖析，他制订了两种营销策略：
1.在30天内 -> 用户有机会完成二次复购 ->给用户推销原价（高利润）的产品
2.在30天之后->用户越来越难完成二次复购->用大额优惠（低利润）刺激用户
看到这里，大家不难明得为何Karmaloop为何会亏损了：既然30天之内用户有很大概率会复购，那为何还要给他们优惠呢？不重视风雅化运营的代价是惨重的。
作为CMO，杜鲁的第一项行动便是不再给30天周期内的用户发送优惠券。另一方面，超过30天后，用户复购的几率依旧随着韶光的延长而衰减。因此，杜鲁给优惠券设定了一个梯度，间隔韶光越长，优惠额度越大。
以是，完全的流程便是：1.用户首次购买后若处于30天周期内，则给他推送原价商品2.在30天之后还未复购，则给用户推送10%折扣券3.如果超过了45天，给用户推送20%折扣券4.如果超过了60天，一律推送30%折扣券5.如果用户在任意阶段产生了复购行为，则不会触发后续的优惠6.韶光周期和优惠额度会根据数据反馈进行调度。
操持制订好了，如何把营销信息推送给客户呢？
在外洋市场，Email的地位相称于海内的"大众年夜众号，而Karmaloop凭借十几年的积累已经有了数百万Email订阅用户 - 杜鲁决定利用这些先天的上风，将Email作为营销的主沙场。在团队的帮助下，他建立起了基于CRM和Klaviyo软件的自动化邮件系统。
(图中为调度后的优惠梯度邮件)
当邮件取得良好的效果后，营销团队会迅速把活动更新到网站主页、Facebook定向广告、乃至是邮寄的贺卡中。
社交媒表示在，一部分有潜力的“鲦鱼”已经能够被转化为“鲸鱼”了。但是，比起之前的丢失来说，目前的营收增长还远远不足。
正如之前文章中提到的，社交媒体是时尚行业的必争之地。以是，接下来杜鲁开始探求新的社交媒体渠道，进一步获取高代价客户。
1.首先是Instagram。根据杜鲁从Shopify内部得到的，在所有营收超过百万美金的Shopify店铺中，90%都在依赖Instagram做营销【7】。因此，杜鲁也想在Karmaloop身上考试测验一下。他从团队中挑选了一位十分有干劲的小伙子，专门卖力Instagram等平台的运营，不断寻求KOL互助机会。
（比如这位打call的妹子就有430万Ins粉丝！
）
2.其次是Youtube。在公司倒闭之前，格雷格的KarmaloopTV项目拍摄了大量原创视频，都是放在youtube频道中。但是，现在既然没钱了，这个频道肯定也就开不下去了。于是，杜鲁放弃原创视频的想法，转而借助KOL的力量。在Youtube上，有许多被称为“hauler”的网红：他们常常拍摄潮牌的开箱评测，讲解衣饰穿搭 - 自然，这些网红的粉丝一定是Karmaloop的精准客户了。杜鲁急速安排团队拿下了大批hauler，把Karmaloop售卖的招牌产品交给他们去评测，并且跟他们联合举办抽奖活动 - 关注Instagram，留言送潮牌！
(这位花臂小哥也是潮流界名人)
4
激活留存
高代价用户的增长仅仅是开端。接下来，还有更主要的一步：激活并留住他们。
这时，杜鲁运用了生命周期营销策略，即在精确的韶光，把精确的信息通报给精确的人。
经由剖析，他构建起了一个客户的生命周期流程：
（可以看到，任何客户都会经历新手期，生动期到流失落期三个阶段）
借助自动化的邮件系统，杜鲁让营销邮件贯穿每个客户的生命周期。从获取客户开始，5-6个邮件campaign就开始运行了。无论用户进行到哪个韶光节点，都能通过邮件吸收到最恰当的营销信息：
1.新手期：这个阶段的营销目标是勾引用户产生第一次购买。
当用户注册/订阅邮件后，急速启动“欢迎系列邮件” - 即利用5-7封邮件逐步建立品牌信赖度、通报Karmaloop的代价、宣扬部分招牌产品。
通过欢迎阶段后，许多用户已经准备好要剁手了。但是，从建立信赖到终极付款之间，还有一个“隐形杀手”：放弃购物车（cart abandonment）。2016年的数据显示，环球电商的均匀弃车率高达77%！
【8】因此，杜鲁特意设定了一系列邮件，唤回那些弃车的用户：
2.生动期：这个阶段的营销目标是让用户保持生动，持续消费。
若何才能让客户不断来关注Karmaloop呢？杜鲁的团队创建了一个VIP操持：如果某个用户的消费行为靠近“鲸鱼”（举例来说，如果他下了单，而且其均匀订单代价（AOV）或者均匀订单数量超过某个固定值），就把他定义为VIP用户 - 随后会触发相应的营销活动（比如分外折扣），而且用户会收到一封感谢邮件。
3.流失落期：这个阶段营销目的是唤回流失落的老用户。
事实上，大部分Karmaloop的老用户依然勾留在这个阶段。公司在倒闭时的垂死挣扎，很大程度上影响了他们的体验，导致信赖度大减。
既然这些老用户都在邮件订阅列表上，连续用邮件唤回他们不是很大略吗？不过，杜鲁立时意识到自己低估这件事的难度 - 最初的唤回成功率相称低。当你失落去一个人的信赖之后，就很难争取第二次机会了。
碰钉子之后，杜鲁立时启用了增长黑客的窍门- A/B测试。他将流失落的老用户群划分成许多个10000人的小组，逐步测试不同的方案。
他们首先考试测验了10-30%范围内的折扣，随后又试了下次购买返现金，紧接着是送礼品卡，末了还试了“CEO亲笔信”，乃至是打电话....
进过不懈的努力，在经历过20多次失落败的测试后，杜鲁终于找到了一套最佳组合，老客户们逐渐认可了新生的Karmaloop。
为了能够在全体生命周期内更好的理解高代价用户的行为，杜鲁的团队还利用SurveyMonkey进行了NPS问卷，即讯问用户“你有多大意愿把Karmaloop推举给朋友（1分到10分）？”其余，问卷还包括几个核心问题：
1.你还在其它什么地方购物？2.哪些商品我们该当卖却没有卖？3.你平时都阅读哪些博客？
正是通过不断的学习和理解，杜鲁对客户的需求有了更加精准的把握，大大改进了Karmaloop的用户体验和客户做事。
在之前的运营中，Karmaloop根本没有进行任何客户生命周期的营销，这无疑是巨大的打破。
5
提高营收
在杜鲁的推动下，Karmaloop终于能够把高代价客户留存下来了。不过，要形成完全的增长闭环，还差末了的盈利阶段：把留下来的客户转化为收入。
由于之前的Dropship模式发布失落败，以是Karmaloop还要回归到传统的备货模式。因此，想通过压缩成本来提高利润的方法是行不通了。以是，杜鲁设法提高每用户均匀收入（ARPU）：
1.提高商品单价事实上，Karmaloop之前的打折策略是严重违背其商业代价的：潮牌本身并没有太多物质上的代价，更多的是精神/文化层面的追求和认可，用时髦点的话来说，便是“共识”。比如Supreme从来不打折，但官网的新品总是在几十秒内售罄。
他相信，经由一番调度，Karmaloop现有的用户并不是冲着廉价而来的，而是认可潮牌的代价。那么，顾客到底乐意花多少钱买Karmaloop的产品呢？
杜鲁连续发扬增长黑客的精神，开始了价格实验，针对不同商品供需关系，分组后逐步提价，然后不雅观察用户的购买行为。
他首先把把稳力放到了Karmaloop最热销的打底T恤上。经由一段韶光提价，他惊异的创造：价格提高30%后并不会影响销量！
也便是说，这个品类的收入足足增加了30%！
2.交叉发卖数据显示，亚马逊35%的收入都来自于交叉发卖（cross-sell）【9】。在Karmaloop，杜鲁开始实践交叉发卖 - 大略来说，便是向购买过本公司A产品的客户推销本公司B产品。从生理学的角度上来说，刚刚完成一次购买的用户正处于“购物期”，生理防线非常薄弱，难以抵抗二次诱惑。借助邮件营销，Karmaloop得以大大提升客户的生命周期代价。
（向购买过打底T恤的人推举其它颜色的格局）
6
绝地逆转
不到3个月韶光，杜鲁就取得了卓越的成效，把公司营收提高了30%，客户生命周期营销活动的ROI高达500%！
终极，仅用了10个月韶光，杜鲁就将Karmaloop扭亏为盈。
1年半后，Karmaloop以数千万美金的价格出售给了美国球鞋零售商Shiekh Shoes。
本该从历史上抹去的巨子再次抖擞了活力，实现了真正的绝地逆转。
当然，功劳不仅是杜鲁一人的。这个过程中，Karmaloop的CEO也起到了主要浸染，包括与品牌方会谈，整顿公司管理，调度供应链等等。其余，杜鲁部下还有一票得力干将，包括一名邮件营销的工程师，一个设计创意团队 - 以及全体产品部门的增援。
总结
这个案例为我们清晰地展示了一位CMO如何利用数据来做决策，科学推动公司的增长和提高，实在这些都是首席增长官CGO的职责。看来，适口可乐用CGO取代CMO，并非炒作，而是切实的需求所迫。CMO如何避免被取代呢？当然是秉承风雅化运营的思路，坚持数据+技能驱动增长！
总结一下，杜鲁究竟做了哪些事让Karmaloop起去世复生：
当然，我们能够从Karmaloop的身上吸取不少教训：
1.风雅化运营决定成败。我们可以创造，Karmaloop之前从来不做客户分层，不剖析客户生命周期，也没有自动化营销的观点。由于它依赖着互联网早期的红利起身，不睬解流量的宝贵 - 这与海内目前的形势相似，红利褪去后，野蛮成长须要转变成数据驱动。
2.增长是一个完全的体系。获客、留存、变现是不可割裂的。Karmaloop只关注获客，追求短期的爆发，而忽略了长期的代价积累，一定导致雪崩式的效应。
3.靠打折增长用户是不可取的。不得不说，利用人们贪便宜的生理是一个捷径。但是这一定导致用户本身的质量很低，难以导入后续的留存和变现环节。更主要的是，一旦你开始打折，你就再也无法转头，陷入恶性循环。
4.把一件事做到最好。Karmaloop失落败的很大缘故原由便是精力过于分散，急于培植各种周边品牌。说到底，都是为了增加品牌的影响力，但过于“曲线救国”。不如实际一点，比如把潮牌的SEO都做到第一位，或者把Instagram粉丝做到100万。
5.直发模式坑太多，没有履历不要轻易考试测验。作为一个过来人，这是我个人的建议。
同时，我们也能从这位CMO身上学到很多东西：1.增长是全体团队合营的结果。国外有调查显示，增长黑客们的紧张阻力来自老板。以是，增长永久都是自上而下的，全员all in的。试想一下，杜鲁就算水平再高，如果CEO不支持，员工很
6.勇于试错。公司的管理层每每都有存量的顾虑。但对付危在夙夜迟早的Karmaloop来说，杜鲁刚好能够抛弃这种包袱，从营销活动到产品价格，大胆进行各种实验。
7.重视VIP用户的运营。二八效应在电商行业表示的尤为明显，20%的人贡献了80%的收入。然而，我们大多数时候却把这20%的“金主”当做普通人来对待，这显然是不科学的。我们必须甄别出这些高代价用户，用不同的策略加以培养，从他们身上挖掘更多潜在消费代价。
8.重视数据和技能。如果说数据是灵魂，那么技能便是肉体。在运营Karmaloop的过程中，他都是亲自对数据进行整理和打算，而不是让部下人送个报表过来。另一方面，他非常看重自动化营销，邮件营销都是根据客户行为自动触发的。如果没有这套系统，杜鲁的想法恐怕很难实现。
