内容来源：2020年11月7日~8日，大家都是产品经理、出发点学院联合主理的2020产品经理大会·广州站。
分享高朋：功夫，前阿里巴巴产品专家、前有赞产品总监。
注：条记侠作为互助方，经讲者和主理方审阅授权发布。
高等条记达人 | 晴天大圣
任务编辑 | 智勇 审校 | 柯洲 值班编辑 | 尹志平
商业模式
条记君邀您阅读前，先思考：
To B业务与To C业务的差异是什么？为什么To B业务很难快速做大？
大家好，我本日禀享的主题是：从0到1经商营业SaaS（软件即做事）。
从0到1经商营业SaaS无非就三件事：一是做好产品；二是做好做事；三是做好发卖。
我会基于过往履历向大家分享：一个好的SaaS的发展路径是什么样以及过往踩过的一些坑。
一、B端产品的发展路径
从我自己的角度看，我比较关注一个行业或者公司的产品全生命周期大概是什么样的。To B（面向企业）的产品和To C（面向个人）产品的差异在于：To B的产品快不了。
今日头条或者拼多多这种To C产品，能够实现三年上市、五年年收入可能超过1000亿，但To B的产品基本实现不了。
任何一个To B的业务，须要经历四个阶段。
第一个阶段：3-5年的根本产品完善期。
一个业务的切入点每每因此“办理一部分人的问题”开始的，而这个阶段可以定义为：根本产品的完善期。
这个阶段须要知足所有核心场景的需求，须要不断叠加功能、稳定系统以及完善做事。
比如当你的产品是面向商家的交易类型系统，必须担保支付的过程顺畅，并且须要帮助客户办理在利用过程中涌现的问题。
第二个阶段：2-3年的行业产品的深入期。
这一阶段意味着须要办理这个行业中的重点客户的个性化的需求。对付To B（面向企业）的产品来说，每一个客户的需求都是真实存在的。
如果要拿下客户并且让客户在未来续费，就须要重视客户的每个需求。
我们可以通过更深度的行业办理方案，为用户供应更多的客户成功案例来影响潜在用户，同时须要去完善客户做事的体系。
第三个阶段：5-10年的生态培植期。
坦率地说，中国很少有To B（面向企业）的企业或者SaaS（软件即做事）公司已经进入到了这个阶段。
一个人的力量永久每每是有限的，在生态的培植期：
第一，要开放平台，让更多的做事商或集成商加入进来；
第二，当你的产品进入到客户的企业内部，要让你的产品深入渗透组织，意味着很好地知足客户所有的个性化需求；
第三，开放做事生态，制订行业特定的运营玩法，输出实战案例，使其他的参与者和你一起去做事你的客户。
第四个阶段：增值业务的分形复制。
如果我们看国外案例的话，基本上便是“买买买”：购买原来的产品中不具备的能力，买竞争对手的客户。
而到了第十年，基本上是靠投资。
一个好的业务发展的路径紧张是这四个阶段，每一个阶段须要关注不同的重点事变：
第一个阶段，根本产品的完善期，在做好产品和做事的过程中关注续费情形。产品做事做好之后带来的续费，至少能证明你的产品能办理一部分的问题。
第二个阶段，行业产品的深入期，意味着可以规模化扣费了，这时候须要做好市场和发卖，关注利润以及客户转化率。
第三个阶段，生态培植期，要在行业中形成一些标准化产品。
第四个阶段，增值业务的分形复制则要综合考虑运营效率是什么样的。
二、如何做好B端产品？
如何做好B端产品？我们分别从产品前期和后期碰着的问题来剖析。
产品前期会碰着的三大问题：
1.交易SaaS产品是如何逐步壮大的？
一个底层逻辑是：单点打破形成正循环。任何一款办理方案在初期一定是不完善的，以是我们须要看到新产品能办理用户的哪些问题，找到这个打破的点。
通过这个点去切入，让你的客户变获胜利之后，你和客户之间有了更多的交集，对这个行业也理解得更深刻，乃至这个行业中的头部客户，会带着你一起玩。
当你对需求的理解变得更加深刻时，你的办理方案的完成程度也会比较好，以是它是一个正循环。
这里以有赞的发展路径举例，目前有赞整体大概是100亿美金的规模，年收入大概是在8个亿，看起来在海内算是做得不错。实在，它也经历了好几个阶段：
第一个阶段，我们在2013年做了一个做事于淘系商家的CRM（客户关系管理）工具。当时很多商家在微信生态里面做流量转化，这个CRM工具能把商家用户很好地管理起来，办理了他们当时的痛点。
后来淘宝的商家没办法在微信生态里面做各种的分享和裂变，但那个时候就能明显能知道：商家用了你的办理方案是希望在微信里产生完备的闭环。
第二个阶段，我们在2014年建立了一个有交易能力的独立站，让微信生态的商家也能实现完全的交易闭环。
第三个阶段，我们在2016年发布了第一款付费营销插件“多人拼团”。当时拼多多比较火，以是有赞的全体办理方案还是不收费的，但插件收费。
有赞也通过这一阶段验证了：全体办理方案是完备可以商业化的，并且商户在这个过程中也有需求。
第四、五个阶段，我们启动了规模化获客，发布了有赞零售、有赞颂业和有赞餐饮等新产品。
2018年，发布有赞包管，为社交购物供应信用包管，并在2019年景立有赞金融，建立商家领域的金融体系。
总结一下：
对付To B业务，我们要在早期找到了一个很小的打破点，供应办理方案，知足了一部分用户的需求，这些人的痛点被办理的过程当中会吸引更多的客户。
当你有了更多的客户，他们会给你供应更多的需求。不过，对付To B的产品，除非你经营这个行业很多年，否则你很难非常理解用户的需求。
2.选择从哪种类型的客户切入比较好？
如果把To B（面向企业）产品的用户按照金字塔粗略划分，一样平常分为三类：头部的大型客户，中间的腰部客户，尾部的小微客户。
但无论你是从哪种类型的客户选择切入，未来一定是做事大客户的。由于To B的客户，尤其是小微客户，续费能力每每是有限的。
当然，不同的公司切入点不一样。目前在中国，做得相比拟较成功的商业模式一样平常都是从腰部切入，从下往上走。
为什么呢？由于小微客户在产品早期的时候，对你的容忍程度是比较高的。这个容忍程度并不是指你的产品做得很差，他也乐意接管，而是由于他自己都不知道自己要啥，以是你在他面前是强势的。
但如果你做事的是大客户，基本是只能帮大客户做定制了。
最近这几年比较火的“中台”观点，在某种程度上讲也是业务不断地迭代、去壮大才能发展起来的，如果你早期就谈中台是不靠谱的。
以是很多上市公司初期选择这样的切入模式，便是由于看到了这样的核心逻辑。
我们先供应一个标准化的办理方案，通过腰部及以下的客户去切入，到了一定阶段再去做事头部客户。
当然，也有公司是直接从头部客户切入，我有很多在深圳创业的朋友常常会碰着那种大客户，给你开价几百万，希望做定制。
如果说公司一年做事两个客户，基本上就耗尽了家当团队，而且可能被大客户拖着往前走，也无法做事别的客户，短期内公司也成立不了别的业务。
3.如何让团队保持对业务的深度理解？
To B和To C的产品经理能力模型有很多不一样的地方。产品经理须要有共情的能力，站在用户的角度去理解场景，去思考这个背后对应的代价到底是什么。
作为一个团队的卖力人，如何让全体团队对业务有更深的理解呢？
第一，线上线下结合，建立良好的沟通机制。
我们把小米的方法借鉴到这种To B产品中，建立了一个线上论坛。产品经理和运营经理都有对应的帐号，紧张做的以下三件事：
功能上新发布：新功能先容，对应场景描述以及把稳事变。
内测约请：操持先容，客户招募以及把稳事变。
答疑解惑：答疑解惑，需求调研和客情掩护。
产品经理和运营经理，会在上班时和放工前这两个关键点去论坛并及时给用户反馈，让用户知道通过论坛一定能找到我们，他的所有问题也能得到很好的解答。
线上论坛是一个公开的形式，通过这种办法跟客户建立链接，比起客户私下找事情职员，效率更高。
当然，我们也会在线下参加各种大型的活动，也会安排我们的产品、技能职员去参加行业展会，理解这个行业当中的高下游是什么样的。
第二，建立行业客户生命周期标准。
我们会在新员工入职培训的时候，让大家以小组为单位去理解一个行业的生命周期是什么样的，并形成一个比较标准的产出。
新人在调研的过程中去理解：每个客户在不同的阶段关注的OKR（关键目标）是什么，客户的生理活动大概是若何？
然后把调研输出的结果和内部校准，作为组织内部的积累，直接贴在办公的区域，让大家知道：这个行业的客户最关心的点是什么。
4.如何做产品需求优先级排序？
产品经理常常会收到发卖反馈的用户需求，老板的需求或者产品内部需求。如何判断这个需求要不要做？需求优先级？
我们常说：产品经理是为代价做事的，不是为用户做事的。以是我们办理的是用户背后对应的代价。该如何衡量这个代价，是产品经理须要考虑的问题。
企业供应的产品和做事能知足用户的需求，运转起来会比较顺利，从而形成一个正循环。
一个办理方案能办理人的代价，你才能为企业带来用户，带来商业代价。
SaaS（软件即做事）产品经理除了要关注用户代价外，还须要关注商业代价。
我们内部产品经理会把接到的任何需求，都按照“用户代价干系度-商业代价干系度”坐标图做分类。
位于第一象限的需求属于既有用户代价又有商业代价的，可以做。
第二象限，需求只有用户代价但没有商业代价，比如给商户供应的素材中央，这些东西会花费做事器容量。如果把这个办理方案免费供应给用户，可能就要谨慎做了。
第三象限和第四象限，不管产品有没有商业代价，如果没有用户代价，那么这个需求就不做。
当我们拿到任何一个需求，先按照用户代价去做分类。理清这个需求：
是帮商家带来用户增长，还是帮商家提高经营效率？
是帮商家提升数字化水平，还是提高利用过程中的用户体验和安全稳定性？
做完用户代价的分类后，再剖析对应的商业代价。
比方说：这个需求是否能带来商家增长，提高公司整体的商业化能力？是否能帮助客户内部的降本增效？或者通过第三方搭建生态得到长期代价或社会代价。
当我们把需求做了划分，就能大概判断出这个需求到底是不是该当要做。
5.如何突出产品代价？
让刚捡到100元钱的人分给你10元和让这个人直接从原来钱包里给你10元比较，哪种随意马虎些？大概率是第一种。
你的产品可能功能点很多，交互很炫酷，但用户利用它的核心缘故原由是它能帮商户带来增量。
我们在To B（面向企业）的产品设计里，若何体出用户代价，强化增量部分呢？一个主要的模块便是：数据中央。
我们可以把一个门店类型的业务的增量和存量做划分。
比方说把一个门店的自然增长用户或者老会员作为门店的存量，而一个新客户则是增量。
把线上和线下的客户、新客和老客的数据上做了区分后，商户一上来就能清晰地知道：这个办理方案本日带来多少笔订单，总计金额是多少，续费转化率如何。我们把这些数据统计出来，并且很好地展示给用户。
“增量”是用户最关注的，产品经理要以这个为抓手去设计产品，这也是产品经理衡量自己代价的很主要的一个点。
三、B端SaaS产品如何做好做事？
为什么要做好产品的做事？我们把B端SaaS（软件即做事）产品的收入分成两类：
第一类：新客户营收=发卖线索线索转化率客单价；
第二类：老客户营收=续费+增购。
你要常常关注你的老客户，提高用户LTV（用户终生代价），减少客户不流失落。当你的客户流失落后，你可能须要花费数倍的本钱召回。而且，老客户能形成口碑效应，在某种程度上讲，比起做事新客户，做事老客户更主要。
如何做好B端产品做事？一是做好交付，二是做好运营。
当你把全体办理方案交付给客户时，就要教会客户企业内部的员工利用这个别系。如果系统出了问题，内部运营团队应及时相应。
1.B端SaaS产品如何做好交付？
SaaS产品的客户成功经理对接客户时，从客户订购产品的30天内以标准化的流程推进互助。
全体过程可大致分为5个阶段：客户建联、店铺搭建、商家培训、系统上线、商家分层。
① 客户建联（1-3天）
发卖供应商家订购信息时，客户成功经理应在48小时内与客户建立联系，确定系统对接人和店铺角色卖力人等，达成基本共识。
② 店铺搭建（4-7天）
在客户订购产品后的4-7天内，应辅导客户完成基本的店铺搭建任务，并解答系统设置过程中存在的问题。
③ 商家培训（8-14天）
商家完成店铺的根本搭建后，提醒商家报名培训并主动跟进商家学习情形，让对应卖力人学会利用系统。
④ 系统上线（15-30天）
客户成功经理须要知道每个阶段的关键节点是什么，以及节点目标是什么，结果如何衡量。
在系统上线期，帮忙商家完成门店开单收银，勾引商家完成一个营销活动进行推广。通过系统赋能，帮助客户成功。
⑤ 客户分层（30天后）
做好客户交付，最主要的一件事情是做客户分层。如果你有3000万客户，客户成功经理不可能同时去做事每个客户。
那如何进行客户分层呢？
我们可以分成大类：
第一类是缺少运营的客户，可以勾引有伴做事；
第二类是不会操作系统的客户，可以通过内部知识库、售后客户群或是视频、录播等形式去给用户赋能。
第三类是较生动的客户，根据其店铺月均GMV和有效门店数情形进行分层。可以分为：SKA商家、KA商家、A类商家、B类商家、C类商家……
通过客户分层找出头部的客户，并给他们供应更好的做事。
2.B端SaaS产品如何做好运营？
产品初期供应的办理方案不一定很完善，但你须要让用户知道你一贯在发展。
我们可以通过商家社群、商家培训，线上线下结合的办法来做事好商家。
在产品更新时通过公司内部"大众年夜众号或其他渠道，见告用户上线了哪些功能，能知足哪些场景，让用户知道你在努力，并变得比原来更好。
电商行业的专业门槛相比拟较高，我们也可以和电商生态的互助伙伴一起举办线下沙龙去做干系课程分享，做事商家，让客户的基层员工对你的产品有更深的认识。
四、B端产品如何做好发卖？
SaaS（软件即做事）产品发卖做事流程紧张有七个环节：市场营销、获客、发卖、交付、运营、增购/续费。
通过SEO（搜索引擎优化）、内容营销、社群育客、线下活动、行业展会、商务活动等市场营销办法获取客户线索；
利用电话外呼、集客营销来精准拓客，并与客户建立更深的联系；
通过演示案例让客户对产品有更深的认识从而签约；
签约后给客户培训，教会客户利用系统；
系统上线后帮助客户做好运营方案，供应经营辅导，提升GMV，从而形成增购或续费。
1.B端产品如何提高业务收入？
SaaS业务收入=客户数X客单价。
如果要提高业务收入，就要提高客户数或客单价。
① 如何提高客户规模？
一是提高你的发卖能力，二是进行区域扩展，三是做领域扩展。
如果产品受地域限定，比如线下超市的产品做事，跟客户确当地属性就有很大的关系。你可以从一线城市到二线城市，进行区域扩展。
领域扩展指的是从一个领域切入到另一个领域，比如说你原来做事的是服装行业，然后你又切入到生鲜水果行业。领域扩展意味着你的潜在客户变得更多。
② 如何提高客单价？
比起纯挚地涨价，比较好的一个做法是：供应高等版本的产品。
把根本的办理方案和为客户带来增量的办理方案打包成高等的版本，这个时候，客户是乐意付费的。
对公司来说，这也是一种比较康健的商业模式，未来可以供应更多的高等版本。虽然是在变相的涨价，但是客户在生理上是更好接管的。
做新产品、增加营销的插件或者和行业里软硬件集成商一起互助，把产品打包成更多的办理方案都能提高你的客单价，但新产品的风险相对来说更大一点。由于从0到1去做一个产品的成功率每每是比较低的。
在中国经商营业类型SaaS产品的比较高等的玩法是供应做事平台，然后按照交易去抽佣。
方法一：按交易抽佣。
如商家利用SaaS（软件即做事）产品带来1000亿元GMV，按照1%的比例抽佣，商家是乐意接管的。
1%的佣金便是10个亿，你立时能看到兜里的钱。
方法二：按照账号数量收费。
这个属于跟随式的增长，当一个小微企业发展成更大的企业，它对账号的数量需求也会变多。
方法三：系统容量收费。
像小鹅通这种做教诲的SaaS（软件即做事）产品，须要用户上传视频，添加图片等，花费做事器容量。如果按照用户利用的系统容量去收费，其实用户也是能接管的。
分享了上面的一些履历总结之后，我想和大家分享一下我们踩过的坑。
五、我做B端SaaS产品踩过的坑
1.要不要做大客定制？
很多公司的CEO会纠结：到底要不要做大客定制、什么阶段做比较好？
首先你得明白自己要什么？当你的公司面临生存问题，发不出人为时，客户乐意掏1000万让你做定制时你会做吗？
公司都快生存不下去、急需钱的时候，就别太纠结了。
但做大客定制更主要的目的不是为了赢利，而是为了做PR（公共关系）。
第一，我通过做事大客户，影响其他的小微客户。让大家看到这个行业当中有这么多头部客户在用我的办理方案。
某种程度上，比起产品本身的好坏，发卖的能力，这一点就足够打动用户。
第二，在产品早期不完善的时候，向大客户学习。我们可以在帮大客定制的过程中，和客户共创更多东西，加深对这个行业的理解。
当然不是产品一出来就要做大客定制，最好是在产品规模化获客之前去做，同时，这个客户的案例是已经成型了。
2.中国电商SaaS产品面临的问题
电商SaaS（软件即做事）业务面临的三座大山：
第一座大山：中小企业去世亡率高
对付电商SaaS来说，作为一个工具无法掌握流量。面临着第一个问题便是：中小企业去世亡率高。
我们知道，给客户供应办理方案和让他的买卖变得更好，两者之间是没什么关系的。当客户买你的办理方案时，心里总是有预期的：我花了1万块钱，你总得给我带来点东西吧？
同时，中小企业的抗风险能力差。
如果公司去年赚了100万，大部分公司今年的目标会定为：赚200万。很少人会去想：去年赚100万，我今年如何提高效率赚到100万就够了。
比如：原来我须要10个人才能赚100万，今年能否用3个人就赚到100万就可以了？结果可能是：员工人数增长了10倍，但收入毛利却降落了，这是中小企业范例的一个特点。
以是中小企业的去世亡率高，抗风险能力也比较差。
第二座大山：增量业务的生动度低
虽然你见告客户，我们的产品只能帮他提高效率，但客户买你的SaaS产品总有预期，乃至有时候发卖会过度承诺。
客户在用了产品半年一年之后，没有带来收入，无法知足客户预期，产品的续费率，增量业务的生动度就会变低。
第三座大山：电商平台的垄断局势
所有的买卖人都会关注流量，但目前电商流量最大的地方在淘宝、拼多多、京东三个平台上，形成垄断局势，而我们电商SaaS（软件即做事）是很难超过的。
面临着这三座大山，电商SaaS业务实在面临着路远入夜的局势，以是入局需谨慎。
感激大家。
文章为作者独立不雅观点，不代表条记侠态度。
