四时青服装网seo剖析_技能人若何经由进程理解营业获取晋升机会

阿里妹导读：伐薪是阿里巴巴高等技能专家，14年初入阿里时，没有过多地思考业务痛点和理解业务策略。
后来，经历过晋升，当晋升评委，主动学习业务，末了，完成了从技能专家向综合性 TL 转变。
这一起下来，总结了不少履历，本日，分享给你们。

最近刚过晋升季，本身也作为评委参与了一些同学的晋升，整体上以为业务与技能链接比较好的同学随意马虎脱颖而出，其余也看到有些同学在业务理解上存在一些问题，也匆匆使我最近一贯在回顾和反思最近几年的经历，创造还是有很多可以写的，在此记录下来，希望能给新同学或者迷茫的同学带来少许启示。

首先我说下自己的经历，我在14年才加入阿里，以前也做的是2C的电商业务，现在想想以前是真的不懂业务，也没有业务意识，自己也不会去思考业务痛点和理解业务策略，险些从来没和业务方（运营）沟通业务，都是和产品沟通需求（后面会说需求和业务的差别）。

晋升成功之后，我就陷入了迷茫之中，如果我不打仗一线业务，是不可能有更大的发展和发展的，在和老板多次发言的过程中，我逐步理清了我之后的方向，那便是做业务、技能两手都要抓的人，补齐业务理解，带动周围的同事一起加油。

为了促进业务的理解，我主动哀求加入干部组织，理解更多技能 TL 的信息，主动阅读各种业务方的周报，碰着不理解的策略，厚着脸皮去找非对口的运营去问，由于没有直接对接的业务，因此也没有谁约请我去做市场拜访，因此我更多的是去看别人的拜访记录去理解商家碰着了什么问题，目前市场的状况是怎么样的，主动思考业务问题，并且学习 odps 自己去剖析数据，很多疑问用数据一查便知，主动去梳理 CBU 业务的产品树和对接团队，理清业务和产品脉络，在这种情形下，我对业务的理解逐步清晰起来。

此后各种主动或者被动的变革，卖力的业务也越来越多，团队最多达到18人，是一年前的9倍，一开始业务带的很多以为是一种光彩，但是后来也逐步创造，业务做的多，不如业务做的好，因此后面又和老板做了一些调度，团队卖力的东西也越来越聚焦，目前紧张卖力 CBU 的营销、导购、内容以及工程技能，是 CBU 源头厂货计策的一线参与者，也是大匆匆的前端对口 team 和紧张搭投产品 owner，同时技能上也有不少抓手。
自此，个人算是完成了从技能专家向综合性 TL 转变，接下来紧张对自己在技能理解和判断上做一些回顾和总结，希望能给有同类问题的人一些小小的帮助。

业务先赢是技能第一要务

首先对付业务先赢这一点，我相信大家是没有争议的，一个公司是由于先有业务模式，才去招兵买马，组建研发团队的，皮之不存毛将焉附，业务好坏决定了公司的营收和出息，也决定了研发的效益和去留，因此技能职员紧张任务是先把业务支持好，在这个条件下，再来讲技能沉淀和技能红利，支持业务又分这么几种层次，按对业务的影响程度排序，我整理了一个图：

这个图紧张把研发过程对业务的影响分为了6类：

1.按时交付，质量一样平常，大概便是对外包的哀求；

2.技能增值，能够很快而且很爽地完成交付，这种情形下须要磨刀或者升级研发工具，会存在研发效能提升的机会，事实上研发大部分的技能沉淀也会在此，便是升级自己的研发流程和工具，提升自己的交付效率和研发体验。
我们听过业务方对我们最多的诉求便是希望快速上线，因此研发效能是技能的生命线。

当然研发效能提升也没那么随意马虎，而且很难量化，由于纵然是同一个人，不同韶光面对的事情也是不一样的，而同一个事情，在不同阶段的策略和细节也不一样，因此纵然你做了一些研发效能提升的事情，也很难说到底对交付效率提升了多少，很多情形下会是研发自己以为爽了，当然研发自己爽这也很主要，因此对付这类研发效能类工具，研发满意度和用户数是比较主要的评价指标；其他类型的，只管即便找定量结果，常日是一些可模式化的事情，比如还原一个视觉稿的速率，客户端发版的速率，编写一个 http 接口的速率，上线一个运用的速率。

3.技能增值，除了按时完成交付之外，还能把产出质量做得很好，比如真个体验（流畅度、性能）、稳定性、接口的速率与数据实时性，安全性等，按理说这些是基本的哀求，为何要成为技能的增值代价呢？

由于从软件工程的角度来讲，软件质量是一定有问题的，而且与项目繁芜度和周期成正比，而且业界也没有标准，说什么规模、特质的业务该当达到什么样的体验，因此这里更多要依赖于技能职员的工匠精神与技能挖掘能力，而且软件质量看起来对业务没有直接驱动浸染，但是在竞争对手足够多而且用户改换本钱又低的情形下，软件质量的好坏对用户留存有一定的影响。
这是定性，当然大部分研发的困境也就在此，便是如何量化体验提升对用户转换和留存的代价？

如果无法量化，那么在软件体验上该当投入多少呢？ROI 如何衡量呢？当然有一点可以肯定的是，你的质量要做到一定范围的领先，超过同类产品，那么你的增值代价就更能表示，对付技能本身便是业务的公司如云打算公司，技能产品本身的质量对业务的代价则非常明显了。

4.仍旧是技能增值，但是这里的技能具有光鲜的业务场景特色，比如 SEO 技能、B 类的大额支付、A 站的弹幕技能、广告的创意技能、店铺装修技能，这里所有的技能沉淀都是环绕业务来的，因此我把它画在中间，属于又有技能沉淀，又能带来业务结果的技能。

5.业务增值，便是做了一些业务方原以为技能不能干、干不好的那些能够直接促进业务发展的事情，这便是所谓的技能驱动业务。
当然这里的抓手还是技能，但是，与前面说的差异是，这里的出发点或者说结果，是直接能对业务产生有利增长的，前面很多事情提升的都是一些技能指标，比如交付周期、crash 率、页面或接口性能等等。

技能驱动业务也是大部分工程开拓最困惑的一点，也是对业务型开拓影响最大的点，在前面的阶段，研发做的事情都是办理技能的事情，这个阶段，你须要去发掘业务痛点或机会，然后用技能力量去改进，当然这里的技能力量可以是有很大厚度的。
比如算法与机器学习，也可以是不须要技能厚度，但是须要产品设计和链接的，也可以是老技能，也可以是新技能。
总的来说，它更看重业务代价，而不是技能厚度，哪怕是大略的技能办理了业务问题，也是值得叫好，这便是我常常说的，站在业务视角，技能代价能够被放大。

6.直接参与业务决策的阶段，在云打算公司、技能产品型公司或者业务模式大略的公司，技能参与决策的机会更大，部分高管本身也会是技能出身，也可能是技能高管直接担当业务卖力人，在腰部，也会有一些技能主管直接带运营和产品。

但是大部分情形并不是这样，尤其是商业模式繁芜，生态繁芜的公司，产品、运营和技能，三位一体，角色分明，纵然技能可以在一些产品和业务上供应建议或者剖析依据，但常日不会成为业务的紧张决策力量，是由于整体上，技能对商业的理解比较碎片，或者仅仅是想法而已。

运营常日在某一行业深耕许久，打仗到的情形，实践过的东西非生手能够快速追赶，当然业务和技能对行业、对市场大局的洞察，以及干工作须要的精良特质，这一点，并不存在很大的壁垒。

个人认为，技能是否要做到这一阶段，取决于个人的职业发展方案，属于做了须要褒奖但不必作为基本哀求，须要哀求的是，对业务的理解只管即便与业务高度接轨，对业务要有自己的洞察，清楚业务的痛点和难度，理解背后计策意义，做到这一点，可以做到上一个阶段说的很多事情，便是能够做更多技能驱动业务的事情，由于你对业务的理解有了，才知道业务更须要什么，也会有义务感去推进这些事情。

上述几个阶段，层层递进，对业务的影响不断提升，不管是间接还是直接地做效能、体验、质量、稳定，还是做直接促进业务增值的事情，终极都是要促进业务发展的，只是办法不一样，影响程度不一样，作为技能的职责，便是要想办法让业务能够更好，能让技能的代价有更大的表示。

那么不理解业务是不是就无法做驱动业务的事情，或者说就不做那些驱动业务或者参与业务决策的事情，只做那些技能的基本要素的事情——质量、稳定、体验、性能，就行了？事实上也是可以的，我看到很多精良的同学发展得不错，他们也没怎么去看业务的事情，也有一些人对业务理解并不是那么好，但是能捉住一些小点，做了一些改进局部业务的事情，也取得了很好的结果。

这是由于我们讲究的是多元化人才，人是阿里的最大财富，每个人的特质不一样，有的人长于研讨技能，有的人长于做串联折衷，有的人具有产品 sense，他们都是我们须要的人才，业务理解和业务结果不是唯一衡量研发或人才的指标。

但是有一点可以肯定的是，理解业务有助于你做技能决策去驱动业务，有助于你对资源的优先级做判断，而且还有助于提升你的研发效能，是不是听错了，理解业务有助于提升研发效能？我们一样平常讲研发效能都是依赖一些技能或工具手段来改进的，理解业务怎么能促进研发效能，大部分持这一不雅观点的人，都忽略了人的精神成分，一个对业务理解的人，一个认可业务的人，他干工作的时候会有很大的义务感，业务有一定成绩会有很大造诣感，这都能让他又好又快完成任务的交付，因此也是研发效能的提升，这便是我们的老板常常和我们讲业务策略，或者搞业务动员大会的缘故原由；反之一个对业务背后的 why 不理解，没有义务感的人，如何哀求他做出高质高效的交付呢？更不用说增值代价了。

如何理解业务

很多人认为理解需求便是理解业务了，需求实在是业务经由产品消化后的产物，可能已经经由演绎，或者是个中某个拆解环节，因此需求并不是业务本身。
当然理解的需求越多，可以让你更清楚业务的全貌。

那么什么是业务呢？业界对\"大众业务\公众有多种定义，但是其紧张思想基本不变，业务便是一系列人通过一系列活动完成某一任务的过程，因此，业务可大可小，可以无限拆分，对 CBU 的批发业务来说，便是次终端用户通过1688批发商品并转卖给下贱的行为，而 CBU 本身又分了很多子业务，如诚信通，是百万商家通过付费办法获取增值做事的业务。
数字营销，则是让卖家通过采买流量促进转化的过程，而数字营销中的 CPS 业务，又是让商家为商品设置佣金，渠道推广商品促进成交而得到该佣金的业务，诚信通、实力商家和数字营销，又可以归结为 CBU 的商业化业务。

广义上来说，研发过程也可以是业务，比如对付 aone 来讲，产品在 aone 提需求，开拓在上面建立项目、迭代，测试提交 bug，终极需求发布的过程也是业务，当然在本文中，我们讲的业务紧张是商业业务，便是与该 BU 商业模式直接关联的业务或其组成部分。

听说老逍（阿里集团 CEO）对来给自己申报请示新业务的同学都会提出3个问题：第一，这个业务的用户是谁？第二，这个业务办理了什么痛点？第三，这个业务为什么是你做？因此无论是从业务的定义还是从老逍的话里面来看，要理解业务，先要理解业务中的人，也便是角色，他们在干什么，为何而来，到何处去，得到何种收益，这是最最少的。
比如线上打车这个业务，参与的角色有司机（社会车辆与营运车辆、搭客和平台），那么司机为什么来呢？由于可以充分利用闲置韶光去赢利，也可以接到更多的单子，搭客为什么用线上打车而不是直接在路边打车？由于路边打车难，线上的话可以充分调动附近的车辆，还可以提前打，可以看到线上打车最大化地提升了社会效率，办理了一个社会痛点。

再理解这里面的商业模式——流量如何来的？内容如何来的？生态情形怎么样？如何商业化的？再走到宏不雅观上去，看看行业情形怎么样，竞争对手怎么样，末了回到产品和技能，这个业务什么产品在承载，紧张对技能的依赖和诉求又是什么。
前面摸到一些信息之后，接下来最好还能够有一些洞察和思考，比如你为什么要做这个业务，现在业务发展碰着了什么瓶颈？打算如何破局？基本上把这些摸清楚了，你对这个业务就有个比较清楚的脉络了，也能和业务方做对话了。

但是要达到这种程度是须要下苦功夫的，有些业务比较大略，比如打车，很随意马虎明白业务框架，但是要理解细节不随意马虎，比如你知道出租车与出租车公司的关系亲睦处是若何的吗？如果不理解，怎么去颠覆它？对付零售、贸易、制造、跨境、金融等更繁芜的业务，就更难明得流程和细节了，须要用各种渠道去补齐信息，比如阅读行业书本、实地拜访、与用户沟通、剖析数据等办法，这里我列举了一些方法，分别从易到难，最大略的是唾手可得的东西，比如资料和书本，其次是学会剖析行业或者公司内数据，末了是用户调研和实地拜访，并产生自己的洞察。

先说资料的阅读，比如我为了理解批发市场，探索批发市场的归途，看了一些政府的报告，也看了一些行业的调研：

为了理解商品流利渠道，查了很多与经销商有关的资料，并产生了一些洞察，输出了文章《从串货谈线下渠道与B2B》，思考未来商品流利办法，探古索今，还阅读了一些研究中国古代贸易的书：

除了书本以外，公司内还有比较好的渠道，便是调研团队的报告，里面的数据和信息，都是他们亲自调研得到的结果，我自己也偶尔会去调研业务，公司里还有很多运营，乐于分享业务策略，也可以多和他们互换，这里推举一下since 1979 放翁对业务思考的录音，曾经在飞机上把这些都听完了，理解到很多想理解但是还没来得及或者没办法去理解的东西。

剖析行业数据或者业务本身数据也是理解业务的一种主要手段，业界很多公司专门做行业数据剖析的，比如易不雅观千帆、questmobile、托比网，常常会出一些行业报告可以让你理解市场，对付内部的业务数据，有一些现成的报表，比如 fbi、camp 等，但是要想查出自己想要的数据，还是建议自学 sql 去 odps 查询，由于有些你想看的报表是没有的，有些报表的剖析维度也不是你想要的，以前运营和 pd 都依赖 DA 和 BI 剖析数据，制作报表，但是最近几年，大家都在学习 sql，这是自上而下的哀求，我个人也认为基本的数据剖析最好自己搞。

目前团队的同学基本大家会数据剖析，前一阵子还搞了一个专门打击，在周会的前一天，给了一个命题：剖析1688的买家身份占比和 GMV 贡献，按时做出来的同学还是不少，纵然没做出来的后面也逐渐学会了去做，有的同学会剖析，但不会做报表，刚好周会上一互换，就全会了。

学会数据就打开了一扇新的窗户，很多问题你都可以在这里找到答案，比如为什么跨境业务以前只是1688的一个垂直场景，后来为啥能够与1688平行成为 CBU 下的一个独立业务，查询数据可见端倪。
由于跨境买家占比虽少，但交易贡献巨大，跨境业务的ROI 大，这是数据上的洞察，当然光靠这个是不足的，如果你拜访了很多市场，理解了很多做跨境电商的卖家，就知道全国目前都没有专门做跨境商品的批发市场，非常零散，而1688这种线上批发市场就成为了跨境商品最集中的地方，很多做 AE、做 ebay，乃至 lazada 的商家，都会从1688进货，东南亚一些本地零售商和代购商，也会从1688进货，转运到当地。

以是说，要对业务有深入的理解，除了数据洞察以外，还要多和商家当面互换，多去实地拜访，在过去的一年，团队做了很多次拜访，整理了完全的拜访最佳实践和拜访报告集。
从北方的烟台、白沟到南方的深圳、广州，从西部的重庆、成都，到东部的义乌、温州，从一批市场，到销地市场，从源头工厂到组货商，都有我们出没的身影，这里按韶光从近到远列举一些例子：

拜访工厂，理解服装制造流程

拜访有时能拿到一些市场上的最新信息，比如店主的进货模式是否有变革。
在2017年我去温州线下调研的时候，创造了一些服装店主借助2B的买手 APP 拼团，这是我首次创造 toB 的拼团场景。
其余，我后面卖力广告的 CPS 业务，因此也匆匆使我后来游说1688一些产品和运营搞 B 类拼团，输出了文章《对2B拼团的设想》，后面1688也确实在策划干系能力，我也参与到早起的方案评审当中，并提出了一些见地，当然后面拼团的业务终极还是没有和我的预期同等。

一开始是困惑和感性的，但是后面随着对业务以及环境的理解，更加看到了拼团的实质，便是拼团仅仅是一种用户增长的营销办法而已，由于阿里系在社交上缺少布局，因此这个事情存在天花板，至于2B的拼团，是否是用户痛点，能否规模化，可能都是须要打问号的。
不管结果如何，整体上这个事情，还是对我的业务视野提升有了很大的帮助，也提升了我在业务理解上的信心，我觉得到自己有很多想法能够和运营 match，也越来越务实。

拜访创造一些中间商利用群控手机在电商拉取商家 leads

回归到我们技能本身，不可能总是出去拜访，而我们大部分韶光会与产品开拓有关，因此在办公室还可以多体验竞争对手的产品，理解 ISV 铺货和订单回流流程及其他商家自运营产品，对付自己对接的产品，我的建议是要用自己的思路梳理出产品矩阵，我对团队同学的哀求是，禁止直接引用业务或产品的图来阐明业务，所有的业务策略和产品架构图都要自己画一遍，只有自己存心画一遍，才会真正理解产品组成，消化业务策略。

拜访四季青服装批发市场

事实上，业务理解的渠道是说不完的，只要你有心，我相信能捉住任何一个机会，比如去小店买瓶水，去地摊买个发夹，也可以和老板攀谈，其余亲朋好友之间总有做生意的，也可以理解他们的一些做生意的办法，总之，要对天下的运转以及自己打仗的业务保持好奇心。

我自己在业务理解上的收成

对业务的理解日渐熟习之后，那么能带来什么收货呢？个人以为，如果是说希望技能理解业务之后能对业务产生影响，难免不免太过稚子。
理解业务更多是理解了运营决策背后的缘故原由，理解了网站各个角色的诉求和痛点，理解了自己做的产品和项目对业务的代价和影响，让自己更加有义务感，也能对项目分清轻重缓急，并且有机会产生驱动业务的技能产品。
而业务决策常日鲜有从0到1的，大部分是详细的一些运营策略，须要你懂市场，懂卖家和买家，最主要的还是要有实行力，要有聚拢资源的能力。

不要刻意追求理解业务之后能带来什么，我自己认为这是研发的职责，一个不理解业务的研发，和流水线的工人是没有很大的差异的。
hr 以前跟我们说过，技能人的三大支柱：业务理解、项目管理和专业技能，可以看到业务理解也是非常主要的，而专业技能仅仅是个中一项，越到高年级，对业务的理解和影响占比就越大。

只管我目前离做业务决策还比较远，也不应该是我要刻意去追求的事情，但是最近两年，由于对业务的理解有了质的变革，自己开始想着，假设我是业务老板，可能会干些什么，可喜的是，在最近一两年我思考的很多策略都能够和 CBU 的大计策 match。

比如在2017年，我认为家当带和工厂该当是1688的 B 类特色所在，拥有大量的源头好货，全国各地的零售商和组货商也会和家当带的工厂和组货商保持常买卖关系，因此在那个时候我就主动承接了家当带和淘工厂的业务，并期待它能发扬光大。

2019年， CBU 提出了源头厂货的计策，便是“环绕“一线产地，一手价”为核心，从内到外，提升供需两端流利数字化效率”，并且要在全国一百多个家当带造势，搞“一城一节一名片”。
在商品上，也在和工厂直接对接做联营，拿到一手厂货。
而淘宝直播和聚划算，也在去年针对家当推出主要策略。

在2017年，我认为 CBU 的 B 类特色该当是工业品，工业品背后链条可以做的更加深入，而工业品品牌站可以和零售通的快消品品牌形成 B2B 的双剑合璧，在2019年，工业品品牌站果真成为了计策级业务，属于一体两翼中的一翼，而在此之前，仅仅是一个垂直频道而已。
除了这些大的以外，由于我自己对电商产品比较熟习，各种杂七杂八的产品都深度利用，我也偶尔会给产品或运营提一些建议，完善产品矩阵和细节，这里就不细说了。

结语

前面说了这么多了，就用一些自问自答来作为结语吧，这些思考不代表我在这块做得很好，仅仅是我自己的思考角度和努力方向而已。

业务结果是否是评价研发绩效的紧张指标？

不一定，今年的晋升主题便是\"大众非凡不止一壁\公众，包括我们的晋升体系，也支持对研发分类为专业技能型和业务开拓型人才，今年的晋升场合，我也看到了很多有技能深度和特色的同学晋升成功，当然也看到了很多业务型人才，只管技能深度相对不高，但是有较好的业务视角和协同推进能力，也有不错的业务结果，也得到了晋升，也看到了二者结合很好的人才。
因此，最主要是你是一个出众的人，有想法，能搞事情，有技能或者业务结果的人。

从第一张图也可以看出来，只管研发终极都是为业务做事的，但是不同的事情对业务的影响有强弱之分，有紧张和次要之分，我们不应该大略地以业务代价来衡量研发的绩效。

但是有一点可以肯定的是，技能领域也要做出结果，结果也能说得清楚，技能领域的事情也有技能领域的衡量手段，只管不能完备量化，比如研发效率提升多少？但是基本可以定性，定性上紧张看两个点，一是是否代表前辈生产力的发展方向，二看是否代表广大用户的根本利益。
定量上，可以看落地场景数目、产品用户、用户满意度等等，比如引入和推广一门技能，能落地到多少场景，bug 数或者线上缺点监控又能降落多少，或者用户对此的欢迎程度和满意程度。

因此技能职员不一定要去这么深入理解业务或者成果出在业务上，对技能很感兴趣的同学而且有抓手的同学，就安心地去专研技能并取得结果就好，把稳要取得结果，不能是说不清楚的东西；对付技能上没有光鲜特色的同学，或者有技能深度但是暂时想不到什么技能挖掘点的同学，不妨去多看看业务，探求技能驱动业务的机会。

末了打个广告，阿里巴巴 CBU 技能部招聘前端、算法、java、测试等领域的高等工程师、专家和高等专家，故意者请投递简历至 huiqi.xhq@alibaba-inc.com。
1688 是阿里巴巴在家当互联网的主要布局，紧张做事于各种商品流利的次终端用户，最近二年景长迅猛，重新成为阿里的明星部门，今年重点计策是全国数万家当带的数字化，错过了消费互联网，别错过了家当互联网！