赵迎光，韩都衣舍创始人。
在韩国事情10年，他见证了韩国电子商务从起步到成熟的过程，并从中看到了机会。一开始，他在易趣、淘宝开网店卖扮装品，但成绩都不太空想。2007年，他到韩国一家日发卖额超100万公民币的有名网店拜访，彻底改变了他的命运。网店所属公司的社长见告赵迎光三个窍门：
2008年，赵迎光带着三个窍门返国创业，成立韩都衣舍。
第一年，发卖额130万，2014年，发卖额破15亿，如今成了“互联网快时尚”第一品牌。
从一个网店小卖家到企业创始人，赵迎光是如何做到的？
第一：6年韶光，发卖额从130万达到15亿
最早韩都衣舍聚焦在代购环节。
赵迎光招揽一批买手，从韩国3000多个服装品牌中挑选出1000个，分给40位买手。
每人每天从25个这些品牌的官方网站挑选出8件新品，从而给韩都衣舍带来了大量的流量。
由于代购商品常常涌现断码、断货的情形，引起顾客不满。
于是赵迎光将代购商品改成了代购格局，将韩国受欢迎的格局带到海内加工生产。
2011年，赵迎光拿到IDG1000万美元投资。
同行拿到投资后都在开实体店、建平台官网和冒死打广告。
但这三个事赵迎光都没干，他只在做一个事：找人！
赵迎光找了6个合资人，共同特点是没有一个人干过服装的。
为什么不找互联网行业的人？
赵迎光的回答是：“一家企业对付人性研究、管理研究、引发员工的研究更主要，以是我找人的时候，会找情商比较高的。”
末了，赵迎光设计出以产品小组为核心的运作模式。
不同于传统企业，每个产品小组就三个人，每个小组独立核算、自大盈亏，收入和发卖古迹是挂钩的，因此运作效率非常高。
靠着这种高效的运作办法，韩都衣舍击垮了所有的竞争对手，让韩都衣舍的发卖额能在6年韶光里，从130万到15亿，翻了近1000倍。
赵迎光能做得如此成功，最紧张的便是他的“小组制”模式。
第二：3人一组，明确员工的功劳
传统大企业里，范例的问题便是功劳难界定。
比如，一个项目做的非常好，到底是谁的功劳？
研发？发卖？采购？还是供应商管理搞得好？
你很难分清楚，大家都有功劳。
权利分得不清楚，导致的直接问题便是：越到基层，员工越没积极性，大企业病随之产生。
一样平常公司紧张是研发、发卖、采购、行政四大部门，我们的做法便是把这些部门全部打散。
比如，研发10个人，发卖10个人，采购10个人，我们就把这30个人，分成10个小组。
每组3个人，一个做产品研发，一个做网页，类似于发卖，还有一个是货品管理，也就相称于原来的采购部门。
然后，关于格局、订单、价格，以及是否参加打折活动等等所有与经营有关的权利，除非有分外的情形，公司原则上是不管的，都由他们小组自己定。
再一个是利益：发卖额×毛利率=毛利润，再乘以提成序数。
所有指标都是完备透明的数字化，没有人为成分。
这样做的好处是什么呢？
如果卖的好，谁的功劳？不就他们3个的功劳吗？很明确。如果卖的不好，谁的任务？就他们3个的任务。第三：发卖目标员工定， 防止企业过度猖獗。很多公司的发卖目标，每每是企业中高层拍脑袋决定。
比如有的企业老板要猖獗卖个100亿。
如果底下都没有反弹的声音，终极可能全体公司都疯了。
我们每年的发卖任务都是由每个小组自下而上报起来的，非常靠近于实际情形。
如果老板非要卖100个亿，小组绝对不会赞许。
由于他知道完不成，拿不到奖金，白干。
以是，在这种制度下，你不合理的政策到下面去，一定会反弹上来，企业就很难发生很猖獗的事情。
第四：不管做得好做得差，都有强烈的分家欲望。
每个小组的奖金分配，是由组长来决定。
比如，古迹好的三人小组，假设1万块钱的奖金，一样平常是组长自己留5000，两个组员2500。
古迹差的小组，假设奖金2000块钱，组长会怎么分呢？
古迹倒数第一，组长就不好意思再要奖金了，然后两个组员各1000块钱。可问题是，那个拿1000块钱的组员，他怎么想？这很关键。他会很生气，你虽然一分钱不拿，我彷佛还要感激你，但实际我只拿了1000块钱，人家那个组的拿了2500。当然，在古迹好的组，拿2500的，他也不愉快，为什么我就不能拿5000呢？
也便是说，你会创造，不管是做得好的小组还是做得差的小组，组员都有强烈的分家欲望。我们的一个特色设计便是许可一人小组存在，叫“单身”。并且他还可以再“自由恋爱”，与其他“单身”结成一个新小组。以是，整体便是一个分裂、组合，再分裂、再组合的过程。
还有一个非常主要的角色，大家要把稳，便是那个倒数第一名的小组组长。
组员都抛弃他了，他该怎么办？
带新人，由于新人就类似于幼儿园的小朋友，什么都不懂。
这样，这个组长就又有新机会了。
这样几年下来，一个非常大的好处是，公司沉淀下来一批有稳定心态的老员工：
能力不是很强，但能演习新兵。就好比小学老师，安安稳稳地拿着不算高的人为，不断地带新人。第五：什么是去中央化？去中央化，便是公司所有的行政、财务、物流、拍照、技能等部门环绕小组去做事。
按照我们的小组制度，每一个人都可以随时地离开组长。
组长有很强的危急感，为了让组员一贯随着他，组长在对公共部门进行投诉的时候，都是非常彪悍的。
基于这个情形，我们建了一个很大略的制度：
每个公司设立总包办（总经理办公室），有5个人组成运营管理组，直接接管每个小组的投诉，卖力折衷。但如果事情比较大，每个小组也可以直接捅到我这儿，或者捅到董事会，一步通天。很多公司开业务会，各个部门一样平常都是相互表扬的，我们这个部门取得了一定的成绩，多亏兄弟部门的帮助。
实在，大家心里都知道，为什么要表示感谢呀？
便是往后干活儿的时候，你好好干。
但在我们公司，全是投诉，行政部门拉货延误韶光了，采购部门价格太高了等等。
这种状态的好处是什么？
便是如果基层冒死地在说不满的时候，官僚体系是很难形成的。
第六：互联网时期，企业最主要的是赋能。互联网时期，企业最主要的是赋能，而不是管理。
管理就好比一个正三角，高层要做精确的事，基层要把事情做精确。
而赋能型是好比一个倒三角，大部分决策由基层来做，高层或者底层的管理层紧张供应整合伙源式地做事，赋能。
在未来，年轻人的需求有一个主要的变革趋势：
一是甘心失落业也不能容忍自己的代价被忽略；二是崇尚参与，而不是自外而内的贯注灌注于命令。从网店小卖家到企业创始人，从发卖额130万到15亿，赵迎光的成功不在于研发的产品有多牛，统统都是环绕着人下功夫。
人才是成事的最大主因，这种高境界的创业思维，值得我们学习！声明：素材与图片源自网络，版权归原作者所有，如有侵权请联系处理。
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