47年前，一个叫奥尔特加的西班牙服装生产商，决定改变服装行业的生产规则。当时，奥尔特加在这个国家西北部的港口城市拉科鲁尼亚，有一个叫Zara的门面。Zara和当时绝大多数服装品牌一样，都是按照设计师的哀求生产，险些从不谛听消费者的声音。
奥尔特加决定改变传统的服装生产模式，从设计师生产什么，用户就穿什么，变成用户喜好什么，自己就生产什么。奥尔特加每次做出样品，都会先挂到门面上去卖，然后根据用户的反馈再决定是否追加生产，他的衣服便宜，格局浩瀚，当然更主要的是，一年更新四次，这意味着，每隔一段韶光，消费者们就可以走进Zara的门店去看看最新格局的衣服，有没有自己喜好的。
靠着这样一种亲近消费者、多次生产的快时尚模式，Zara在过去的近50年风靡环球，到了本日，它在近百个国家和地区开出了数千家店。
随着互联网时期的到来，另一家从东方出发的公司参透了Zara的秘密，它将Zara这套模式复制到了线上，通过所谓的小单快反办法，将快时尚这件事情做到极致，它便是在今年发卖额和估值都超过了Zara的SHEIN。
韶光过去了近50年，已是环球品牌的Zara，生产等核心中枢依然在拉科鲁尼亚，要理解Zara的秘密须要去西班牙，同样的，要理解SHEIN这家公司的秘密，须要去它的供应链中央广州，去以番禺为中央的华南几百家工厂里，回到源头去理解它运作的过程。在理解了它们的故事之后，人们会惊异地创造，它们一贯都遵照着服装这学买卖看似当代实则古老的规律。
成为SHEIN的工厂王浩（化名）是广州番禺的工厂主，险些是最早和SHEIN互助的一批工厂主之一，早在2012年，刚刚从跨境婚纱转型跨境女装业务的SHEIN找到他，希望他能够以小单快反的办法为SHEIN生产衣服。
广州番禺是一个非常分外的服装生产带，在这里的城中村落里散布了数千家小型服装工厂，每一家的工人都不多，在几十人到几百人不等，这些工厂最初起于上个世纪90年代兴起的档口批发生意。进入2000年后给淘宝等海内电商做网单。王浩便是个中一员，在认识SHEIN之前，他的工厂一贯在给自己的淘宝店供货。
进入2010年后，这些服装厂又开始为SHEIN这样的跨境电商品牌做贴牌工厂。番禺一带的制衣厂始终保留着传统的小规模制衣生产模式，以及批发时期积累下来的快速生产的服装生产链路。
在此之前，服装行业一贯有一个不可能三角（库存、性价比、上新），如何在库存灵巧的同时做到高性价比，还极快上新。
Zara便是努力在三角之间达成了最大的平衡，成为了快时尚的缔造者，数据显示，Zara的库存周转在过去一贯保持在一年4次以上。与此同时，Zara一件衣服的上新速率，从设计打板到采购生产，再到配送，大概只须要21-33天。更为主要的是，Zara脱销款的价格常年保持在35.9-400美金这样一个较低的水平。
在跟供应商们磨合了好几年之后，SHEIN更加确认小单快反模式是可行的。从正常的商业逻辑来看，依赖SHEIN在前端线上互联网的获客效率，加上后端番禺这些工厂主的小单快反生产能力，可以在线上复制一个Zara，乃至超越它。
在先容SHEIN跟工厂们的合营之前，须要先先容一下SHEIN为什么可以源源不断得到那么多的客户和订单，而这决定了SHEIN在撬动工厂、开释效率红利的时候，有多大的砝码。
本日人们依然津津乐道于SHEIN创始人许仰天做搜索优化起身，天然对互联网营销的敏感性强。确实是这样的，跟大多数做跨境电商的公司和品牌一样，SHEIN同样吃到了电商和互联网平台流量迁移的红利，从Google SEO至短视频营销，SHEIN对付外洋互联网打法的理解极深，早早布局Facebook、Instagram等互联网平台及网红经济，推动社交口碑，拉动独立站和App访问量。
同时，互联网赋能下还可以做到高于传统的服装格局迭代效率，一件衣服的开拓决策流程可以做到极短，同时去除主不雅观性，基于互联网数据及A/B testing的设计可以压中更多的爆款，而上新测试可以帮助SHEIN搜集到海量反馈进行剖析，一手信息的不断沉淀又推动了更快的趋势捕捉和更准的算法推举。
前端搭建的这样一个高效获客系统和产品开拓体系会变成源源不断的订单，接下来的事情，便是将这些需求分拆出去，交给番禺的服装工厂们去完成。
在SHEIN还很小，处于用户起量的阶段，它的订单也很小，品牌工厂理解到，这家公司最初并没有得到多少积极反馈，相反，很多工厂并不买账。对他们来说，比较于几万几十万的大订单，SHEIN每次几百件的订单实在是太小。这种办法在生产端就决定了它跟追求规模化大订单的工厂之间是存在抵牾的。
但自己做过电商的王浩认同SHEIN的商业模式，他深知这是未来的一定趋势，以是毅然决然投身个中，他知道，当绝大部分人不愿意干的时候，自己很早就加入SHEIN，就可以更早形本钱身的核心竞争力，也会在SHEIN壮大的过程中，自己也会随之壮大。
事实也证明，王浩押对宝了。在后续的几年，SHEIN迎来了火箭般的蹿升速率，发卖额从2016年的10亿元，到2018年的80亿元，再到2020年的653亿元，最新根据媒体宣布的数据，2022年，SHEIN有望提前完成300亿美金的发卖收入。
SHEIN单个订单虽然还是几百件，但它一下会出很多个订单，规模效应带来对供应商的反哺不可小视。而作为少数在一开始就站到了SHEIN这一边的工厂，王浩的工厂规模从最初的30多人壮大到现在的1000多人，每年从SHEIN手里接下一两亿元的订单。
在SHEIN壮大的过程中，开始有更多的供应商加入，而位于东莞石龙的龚中（化名）正是个中的代表。他进入SHEIN生态的2019年，SHEIN营收已经破百亿，正在大举吸纳各种工厂。在此之前，龚中是一家中国有名的时尚休闲服装品牌十多年的代工厂，但2019年疫情爆发，品牌陷入泥塘，作为代工厂的他也不好过，不但没有订单，乃至连已经做好的订单，品牌都不愿意收。
濒临倒闭陷入绝望的龚中，抱着试一试的心态，成为了SHEIN的工厂。
原来做的是传统品牌，只有几十个SKU，都是大订单，但现在SHEIN是小单快反，SKU比之前多，但每个SKU只有几百件，龚中一开始也有一点不适应，但好在，SHEIN非常支持，不但贷款给了启动资金，还源源不断发来订单。就这样，依赖给员工发奖金鼓励大家适应小订单的模式，工厂扛了下来，龚中现在的工厂一年已经可以从SHEIN拿到上亿的订单，工厂稳定在200多人。
龚中的案例，让大家看到，在SHEIN的模式下，除了一些更小的工厂一点点规模变大，还有一些曾经为传统服装品牌供货的企业也被纳入体系中。
SHEIN VS 供应商工厂：基于系统左券创造生产奇迹在近十年的发展过程中，SHEIN跟供应商工厂达成了一种默契，他们之间建立了一种良性的、基于SHEIN开拓的系统规则的左券关系，遵照这套左券的供应商工厂，可以得到长足的发展，赚到钱。同时倚赖这数百个供应商工厂和它里面的数万名工人，SHEIN得以不断壮大，创造商业奇迹。
那么，这一套左券到底是什么呢？
首先，在双方共同的努力下，SHEIN的每一件衣服都须要遵照这样一个生产流程：
根据前端消费者的反馈，SHEIN会发出生产百件某一款衣服的订单，于是这个订单会涌如今系统内，并被分发给数百个精挑细选的核心工厂当中的某一家（为了方便阐述，把它简称为A）。A看到这张订单的同时，系统内的原材料供应商（简称为B）也会看到这张订单，于是全体系统就运转了起来，这个时候A须要跟B确认，是否须要下单采购，而在这之后的两天内（T+2），B就会把原材料交到A的手中。
拿到原材料之后，A内部开始运转了起来，查验职员会对原材料进行查验，及格的查收，不及格的退换。拿到布料等材料后，工厂开始了生产，个中第一步便是调用系统内的图纸，根据图纸哀求进行裁剪。裁剪出来的面料如果须要类似logo或者图案的印花，还须要发出一个子任务给其余一个专门做印花的工厂，这个过程也是在系统完成的。接到任务的工厂，也将会在一个规定的韶光内将图案印好并送回。
裁剪合格的面料将会进入下一步的车缝环节，所谓的车缝便是对面料进行缝合包裹，制成一件完全的衣服。在车缝的过程中，工厂的管理职员会从系统内部调取大量的工艺数据给到工人，哀求其按照数据规定制作。
一件做好的衣服还要经由末了的质量检讨环节，在行业内叫做“检烫查包”，也便是清理线头，担保衣服熨烫平直，同时检货职员还要检讨衣服是否有破洞、脏污、线车是否平均等等。
所有这些过程都完成往后，这件衣服才算完备做好了，它将被印有SHEIN logo的专门包装封好，而且每一件衣服都有专门的标签，担保它们有迹可循，随时可以溯源。末了这些衣服将被装箱，送入仓库，等待发送给全天下各地的消费者。
全体流程运转下来，SHEIN担保了生产及周转的高效，按照前端市场的需求实现供应，市场须要的立时补给，市场不须要的立马停滞生产。
可以看到，在全体生产流程当中，技能扮演了主要的角色，统统信息流都在技能的帮助下实现了即时的分发和流转，对付工厂来说，跟统统都被分解成了详细信息的技能系统打交道，是最为方便而且清晰的。而这套技能体系便是双方达成的左券。
王浩见告品牌工厂，他不须要跟SHEIN的事情职员打交道，他只须要每天盯着系统的进度即可，对工厂的评分如何、工厂指标完成的如何、哪些流程环节存在问题、哪些环节最近实现了优化，SHEIN这个大脑通过线上的技能平台都会及时将这些信息传输给王浩的工厂。
乃至通过技能平台，在一个订单下发的那一刻，王浩就已经知道了这一个订单工厂所能赚取的毛利，对付王浩们来说，统统都是在极为透明并且是高效的过程中运行的。
故意思的是，王浩见告品牌工厂，险些没有涌现过某个订单分发给供应商由于价格而被谢绝的征象。他阐明道，首先，如果对付价格不合理有异议，SHEIN给到了一个申说通道，可以去做申说，其次，虽然不能担保每件衣服供应商都有可不雅观的利润，但SHEIN在制定价钱的时候，肯定已经考虑到了供应商的利润诉求，“我们是一个长期互助的关系，不是一锤子买卖，从长期来看，SHEIN一贯给到供应商合理的赢利空间。核心供应商逐年的成倍发展便是最好的证明。”
王浩们和SHEIN在过去十多年里，通过磨合建立起来的这套技能驱动下的左券关系，是接管了传统服装老例条件下做出的优化。在此，我们通过比拟龚中之前互助的传统品牌和现在跟SHEIN互助的差异化感想熏染就可以光鲜的看出来。
过去，他做事一家海内有名的服装品牌，虽然对方的订单很大，但是过程充满了被动。
过去，传统品牌商一年分四个季度下单，一个季度下一次单。下单的过程是他把模版做好，品牌拿着去内部决策后下单，工厂再开始备料做货。由于是按季度下单的，订单很不稳定，夏季最旺，而春秋冬不足，比夏季相差一半多，以是工厂有时候还要想办法接一些外单顶一顶，才能养活工厂保障不终结。
而跟SHEIN互助往后，虽然还是代工厂自己备料做货，但全体下单流程缩短了，不再是好几个月才有一次下单，而是每天都有下单，就像是原来固定的订单，一下像传送带一样流动了起来，而在这个流动的过程中，双方的互动效率不断提高。
而所谓的备货，SHEIN前期也已经帮供应商筛选了一遍原材料供应商，基于这些经由挑选后的原材料库，工厂们进行选择备货，“可以比价，也可以根据本钱采购。”
接下SHEIN的订单，虽然还是代工厂自己采购面料等原材料，但由于小单快反，工厂们的资金周转也更为灵巧和轻松，在工厂主们的口中SHEIN保持着高效结款的口碑，“SHEIN是一个月结一次款，乃至是两周、每周结款。”王浩说，“十年以来，SHEIN雷打不动的保持着按时结款的记录，这在服装行业是极其罕见的。”
龚中的体会更深，他2019年陷入绝境，公司差点倒闭，也正是甲方品牌由于疫情缘故原由，临时撕毁合约不要了一个季度一千多万的订单，下单了往后不愿意结款导致的。现在他觉得非常安心，每个月努力接单，努力保质保量担保韶光内交单，就可以担保公司会有源源不断的订单，也不用担心甲方会毁约，会对衣服提出各种主不雅观的无理的哀求，导致一堆衣服烂在工厂没法处理。
对付工厂来说，SHEIN所营造出来的这种新型的、效率优先下的、依托透明规则下的甲乙方关系，是他们在此之前从来没有感想熏染过的。
空想工厂龚中对付现在全情投入给SHEIN生产订单非常知足，由于工厂每天都有源源不断的订单，每天都在热闹运转，工人和管理者知道不再见歇工，所有人都充满了干劲，相信只要努力，就可以赚到很多钱。现在他的工厂扩展到几百人，凝聚力很强。
正由于SHEIN跟供应商订单充分、处于一个良性的运转之下，员工的福利开始被照顾到，王浩联合SHEIN一起为厂里工人们的孩子办了为期一个月的暑期班，让这些工人们可以将很多留守儿童接到广州，孩子们白天可以在夏令营里学习和玩耍，晚上的时候家长们可以过来陪孩子。对付很多相隔两地的家长和孩子们来说，这是莫大的福利。
同时，考虑到SHEIN体系已经足够成熟，运转足够高效，根据现有劳动力分布，工厂能力的外溢也有了可能，王浩正在方案做这件事情，由于逐年增长的订单，他已经将一些子工厂开到了江西赣州，依赖物流还有远程互换，依然可以担保订单的高效完成。当然，这样的能力外溢，也办理了当地不少劳动力的就业。
龚中也在谋划开分厂，他操持去广西开一个150人的工厂，由于那边有相对充足的劳动力，而且青年人比较多。
SHEIN也在进一步拓展扶持工厂的方法。据理解，SHEIN正在推进一个赋能供应商工厂扩建操持，对供应商社区的工厂进行实体扩建改造。首批该基金支持的20家供应商扩建事情在9月尾完成，SHEIN为这批供应商供应了大约600万元的资金支持，估量覆盖60000平方米的范围，涉及员工3900多名，该项基金目标是覆盖约300家供应商，为此SHEIN将共计投入亿元资金。
在提到什么是空想工厂时，王浩对品牌工厂说，并不是所有的工厂都该当是富士康那种，超大厂房几万人，所有人都在流水线上做着标准化的事情。那样的工厂可能属于上一个劳动力充裕、中低端生产的时期。到了本日，如何根据现有分散的劳动力状况因时制宜，SHEIN供应了一个可能。
SHEIN的工厂可能更像7-11，麻雀虽小，五脏俱全，未来很多像王浩这样的供应商可能会在广州番禺有大的工厂，但同时在江西、湖南等地也有很多个分厂，依赖技能平台的高效信息流转，他们也可以一次接很多单，做出品质合格、同时按时交付的产品。
在现有的劳动力大环境下，SHEIN根据服装行业追求多元、时尚、有创意的特性，反标准工业化，通过技能建构出一种近似于传统手工业的小单快反模式，让服装这门古老的买卖，开释出巨大能量和商业代价，从这一点来看，SHEIN跟西班牙拉科鲁尼亚的Zara一样，散发出古老又当代的气质，都是这个时期富有创造力的公司。
